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论,尊重下级的主体性,满足职工的高层次需要,同时实现企业内信息自下而上的流动.目标管理法适用的范围很广,从企业,到事业单位及政府,适用于大小规模的组织.

2、过程考核法.

从严格意义而言,与目标管理法相比,过程管理法并不是完整的绩效管理模式,甚至不是完整的绩效考核模式,而是绩效控制模式.

过程管理的方法与单纯的目标管理相反.它强调对问题的及时反馈和处理,通过控制过程来完成目标.它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,一级接一级地将目标分解到组织的各个单位,并通过监控每个单位的工作的关键环节,不断回顾、预测、调整,以保障最终目标的完成.

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3、平衡记分卡法.

平衡计分卡（TheBalanceScore-Card,BSC）是由哈佛大学教授RobertKaplan和复兴方案公司总裁DavidNorton于1992年合作发明的方法,平衡计分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命.

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合,并反映了平衡的思想,强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素.BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效评价促使企业完成目标.它是一种多维管理体系,以战略目标为核心,通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理.四个方面相互驱动,通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”指导公司、部门、个人等各个层面绩效考核指标的设定,在公司的各个利益相关者的期望之间取得“平衡''的基础上,完成绩效管理和公司战略实施过程.

4、关键绩效指标法.

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的

关于绩效考核相关论文范文资料模式.KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化,而且,在实践中可以“要什么,考什么”,应抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性.

关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系,对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位,如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等.

（三）建立一套企业文化与制度.

企业文化是企业的灵魂,是企业的精神支柱.企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯,主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等.

创建以企业价值观为核心的企业意识、企业理念,充分发挥企业文化的力量来管理员工.企业文化可以成为约束企业每一名员工思想和行为的无形动力,往往可以起到潜移默化、事半功倍的作用.

倡导员工关注自身职业发展的企业文化,将个人职业发展计划和年度绩效计划和考核挂钩,使得个人职业发展与业务发展目标紧密结合.针对关键岗位,和职业特定发展阶梯设计切合实际,完善有效的一套培训体系.

（四）完善薪酬福利制度.

薪酬福利是留住人的金手铐.薪酬福利坚持对外具有竞争性,对内具有公平性的原则,充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用.薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心,以资质为基础,以市场为导向,以绩效为依据.给各个岗位进行客观公正的评价,制定合理的工资标准,在同工同酬的前提下,保持一定的灵活性.岗位相同,不同资历和能力的人则工资不同.相同的岗位,在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样.相同的岗位、相同的资历,在同一个效益的公司,因个人的绩效不同,获得报酬也会不一样.

绩效考核中的公平问题参考属性评定
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