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生活质量类有关论文范文,与领导的艺术相关论文格式

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巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个“叛徒”,发不出工资的时候都没出一个“叛徒”,这跟充分授权的制度有密切的关系

个团队好不好,首先在于作为核心人物的老板做得正不正.你做得不正,这个团队肯定会散掉.首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的人,你大度不大度,如果是个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去.

第二你对人真诚不真诚,你对部下真诚不真诚.如果你对部下内心不真诚,就会在你的言行上表现出来.

我自我感觉缺点很多,但我对部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任.

明白员工为什么要跟你干

作为老板,我就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性.除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的.

第一点是收入,他个人是否能改善.这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的.我觉得作为一个老板心里要明白,要大声地实事求是说出来,他凭什么跟着我干,就是为了钱.

为了钱这是很正当的.我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高生活质量.既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他做出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠.员工该拿的钱一定要给他.除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话,你还要给他特殊的收益.

第二点是追求个人的自我价值实现.这个跟之前我说的事业心相关,他总是希望个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境、这样一个条件,你要给他搭舞台.

要允许下面的人犯错误

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候就要忍受这个20分的差距.必须忍受,我也能忍受.

比如巨人要做保健酒,我觉得就不行.这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献比脑白金会小很多.

虽然我觉得不行,但是决策权在他们.最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功的,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的.交一次学费不就好了吗?下次就不会这么干了.

选人标准:又红又专

红,指人品好;专,指业务好.其实这是两方面的,任何一个团队在周围找人,都能找到合适的人,又红又专的人是能找到的.

红,我想稍微有一点经验的人,对他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关.

你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了.你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他.

当然我有一个特点,其实我挺保守的.

一般关键岗位用人,我都是用跟我十年以上的人,像巨人网络CEO刘伟已经跟我快二十年了.几个关键岗位的人,跟随我差不多都在十五年以上.这种人,能力你肯定了解,跟你三年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了.


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对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权.

像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个“叛徒”.发不出工资的时候都没出一个“叛徒”,我觉得这与我们这条有关.

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这与这些干部得到充分授权有相当关系.充分授权不光是为了这一点,另外一点是公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,做出的贡献会更高.

过去我们管全国市场,月销售额在三四千万元的时候,总部有300多人从事管理.

现在一年有10多亿元的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,每个人都有权利.

一个人干几个人的活,他又有更多权利,可以拿两个人的工资,所以他也开心,效率又高.

多引进战术人才,少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸

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其谈.

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的.然后他负责到处打听消息,开拓知识面.比如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流.身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养.

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我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了.

往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的.而战术问题是,你做得出来就是做得出来,你做不出来就是不会做.

做不到不要说,说了一定要做到


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这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话.在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任;不信任,时间长了必然会是这样.这一条我是跟柳传志学的.

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,就要慎重.我们情愿你少报一点,但是你报了多少就一定要完成.所以,一个公司下对上、上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的.

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