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多项目管理有关论文范文检索,与对多项目管理系统的运用相关论文范文
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作者简介：徐和敏（1982—）,男,汉族,四川遂宁人,经理,工商管理在读硕士,单位：中牧实业股份有限公司,研究方向：企业管理.
摘 要：随着社会经济的发展,现代企业的规模不断扩大,管理水平也需要进一步提高以适应时代步伐.每一个企业都是同时有多个项目共同进行,传统的单一项目管理模式已经不再适合现代企业发展,亟需要一种多项目管理系统在企业的管理中进行应用.本文通过对多项目管理系统的基本概念、构成、作用进行分析,重点对它在现代企业中的应用进行阐述,发现问题,解决问题,以期多项目管理系统在现代企业的应用中更加高效准确,促进我国现代化改革的不断进步.
关 键 词：多项目管理系统；运用；分析；管理水平；企业
1.引言
1.1课题研究背景
随着我国经济的发展与全球化的趋势,多个行业都面临着国际国内的多重挑战,同时也面临着多项机遇.全球化经济环境对我国大多数企业都会产生或多或少的影响,传统的企业必须要走出封闭的困境,主动迎接激烈的挑战.传统的企业一般项目较为单一,产品与经营模式单一,这种情况在现代以及未来的时期内将会面临严重的困难,多元化已经成为趋势,企业战略投资也在不断丰富企业经营结构,与多个企业与部门协同应对来自行业与国内外的竞争压力.在同时经营多个项目时,企业的项目管理网络势必会存在着相互干扰与协同的情况,如何正确处理好多项目间的共同前进是现代企业管理者需要考虑的一大问题.尤其是信息化时代的到来,企业的管理系统变得更加复杂多变,信息的沟通、有效获取与共享成为未来研究的一项重要工作.
1.2多项目管理系统国内外研究现状
我国现代多项目管理研究起步较晚,但国内已经有多位学者提出了相关的理论.目前主要的观点与理论有多项目管理中的优先排序问题、项目群管理、项目组合管理等.优先排序主要是指从战略的角度对企业的项目进行优先排序,从顺序中选择优势项目进行发展,除了在战略角度上,还在实施过程中对优先顺序进行方法确定；有学者对项目群管理结构提出相关理论,从要素维度、相关人的维度以及层次维度等多个角度对群管理活动进行分析.所谓系统,都是指复杂的活动过程,系统化集成的本质是通过群体人、数据与多种信息技术进行结合起来构成的单元.二十世纪末,我国曾经召开相关的科学会议,对复杂科学的方面与重点方面,对多项目系统进行探索,不断推动多项目管理系统的前进与发展.[1]
国外对于多项目管理系统进行的研究起步较早,部分学者曾经从项目的组织结构入手对多项目管理进行分析,认为多项目管理首先要关注资源的配置问题,同时也涉及到机制问题,另外有一些学者从企业的内部入手,对多项目管理中存在的问题进行研究,如资源缺乏、约束缺乏与模糊角色等.
2.多项目管理系统概述
2.1多项目管理系统定义
首先要明确项目的定义,项目主要是通过一定的资源支持下,由人或组织在一定的时间、条件下相互协调完成一项具有始末的活动集合.有学者认为,在不同的企业中项目管理的定义有所不同,但整体定义方向一致,主要元素为组织、期限、资源、目标与活动.多项目管理实质为目前的企业项目管理,它的影响因素为内部与外部共同作用.首先由于生产工艺的变化导致的项目管理.目前企业都不只提供一种产品,随着客户需求的变化做出的相关调整,都是多项目管理.第二是企业规模不断扩大后,组织架构的变化直接导致了多项目管理的出现,通过多项目管理让人才能够在多个项目中同时工作,发挥更大的作用；第三是企业决策的变化,柔性制造能力要求企业能够快速反应,制定出相应的策略与方案,企业要求在多种需求下仍然保持正确的目标与运作,就要求企业进行项目管理；另外还有基础工作的规范化、技术创新活动与人本意识都是项目管理的重要因素.[2]
本文来源 http://www.sxsky.net/guanli/00124477.html
2.2多项目管理分类
多项目管理主要有项目组合管理与项目群管理两种主要的理论与方法.
3.中小企业多项目管理系统构建实践
3.1用户管理
在多项目管理系统中,用户管理主要是对整个系统进行管理维护工作,具体可以把用户细分为系统管理员、项目总负责人、项目经理、资源管理者、项目实施者与项目经验管理员等.用户通过不同的口令进入,分别执行不同的权限指令.
3.2组织管理
在多项目管理系统中,利用管理权限来进行项目所有环节的负责,组织管理主要是对设置与管理进行优化.目前项目组织的架构多是树形结构,项目通过与WBS类似的OBS进行组织分解；每一个单一的组织都需要有相应的组织职能与组员,组织的直接成员不包括下级组织中的成员,只属于上级领导来进行直接管理；项目资源的人力包括领导与直属成员；在平级管理组织架构中,制定出组织优先通过对管理模块的需求分析,以避免造成管理过程的资源浪费问题.[3]
3.3项目管理
3.3.1资源管理
资源管理员主要负责资源管理模块的操作,主要对企业多项目管理中的需求资源进行定义与管理工作.在多项目管理过程中,项目资源可以分为内部与外部两种资源,或者按照定义不同设置为人力资源与设备资源,只要有上述定义,之后的所有资源都需要按照上述资源分类来进行区分；可以通过多项目管理系统来查看资源的使用情况,看资源是否被充分利用.
3.3.2计划管理
项目经理与项目总负责共同执行项目的计划管理工作,对项目进行实施前做出一定的准备与管理工作.项目总负责一般要对多个项目计划前进行评审,确定哪个项目最优先,从而在资源分配时做出科学规划,每一个排序项目都需要在项目新建的过程中完成；项目总负责对每一个项目中需要的资源进行确认到位；项目经理对WBS的结果进行估算,把握项目间的前后关系,并根据实际需求提出相关的资源配置；项目总负责批准项目经理的资源申请,确定某单个项目的进度是否受到影响；项目经理根据得到的项目资源安排进度,建立相关的节点事件；所有的项目经理完成负责项目的安排后,项目总负责通过自动处理来得到多项目任务的目前计划进度.[4]3.3.3实施管理
当多项目管理系统中的计划环节完成之后,就会进入到实施阶段,项目的实施管理就是指对于实施过程中的每一个元素进行控制与管理.在这一阶段中,项目总负责与项目经理、项目实施人员与资源管理员协同完成.时刻为项目的意外提供必要的支持,所有的权限都需要关注项目完成的进度与节点.[5]
3.3.4经验管理
在多项目管理系统应用过程中肯定会有遇到的问题以及解决办法,这些都是很好的经验.经验管理的作用就是把这些经验进行总结,项目经验管理员也可以把这些经验文档生成相应的模板,提高相关工作人员在项目实施过程中以及系统应用过程中的工作效率.
3.3.5结题管理
多项目管理与普通的项目管理在总体结构流程中相似,都需要有计划、实施与结题.在多项目管理的结题管理中,项目总负责与项目经理均需要对项目的完成情况进行审核,关闭项目的系统进程,以留作备案.[6]
3.3.6知识管理及分享
多项目管理系统的应用与完成都是经过了所有角色共同协同努力完成的,这其中包含着所有人的智慧与劳动.知识管理模块通过对知识的积累与共享达到传递的目的,让企业更加具有创新能力,对每一期的项目管理中的知识形成传递与累积过程,为后续知识开拓奠定基础.知识管理强调人的重要性,其次是技术问题,通过改变项目组织成员的思维方式,建立良好的内部环境,提高所有成员的素质,促进人们之间的相互交流.
3.3.7风险管理项目的风险是多方面的,要保证项目的成功,就需要在多个步骤中进行有效控制,首先是风险的识别,要在项目计划与实施的过程中不断审核是否符合规范性要求,尽早识别出可能潜在或已经存在的风险；其次是定性风险分析,判断风险发生的可能性,提出如何改善；第三是风险应对计划的编制,通过对方案的提出有效避免风险带来的损失；第四是风险监控,它主要包括对已经识别的风险与监控残余的风险与识别新&#
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