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互联网有关论文范文,与饿了么:外卖订餐领域的“淘宝”相关本科毕业论文范文
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“从年初到年末,饿了么像是突变成了另外一家公司.”O2O外卖订餐平台“饿了么”联合创始人康嘉对《创业邦》记者说,“但在我看来,扩张的速度太快未必是一件好事.”从去年年底开始,来自阿里的淘点点、百度地图外卖平台及美团等大大小小的公司,正在加入这场以O2O为标签,抢夺外卖订餐地盘的大战.“如果稍有滞后就会失去很多机会.”2009年,饿了么网站上线.当时,它的创始人张旭豪和康嘉还在上海交大读书.“我和张旭豪是同班同学,2011年我们才毕业.”康嘉说.
大众点评在今年5月以5亿美元估值入股饿了么8000万美金.而有关饿了么最近的一则新闻是,其或将再次融资3亿美金.有媒体猜测：“难道资金链要断?”“资金链断掉的情况不大可能发生,我们有自己的准备,总归会比媒体注意到这个问题更早.”康嘉说,公司扩张之前,他们仔细研究过24券等一些失败的团购案例.“原因各式各样,资金链断掉比较多些.”而对于饿了么再次融资的传闻,他表示,自己的主要精力在运营上：“我对传闻不是很清楚.但钱对我们不是一个很大的问题,也不是关键点.做这件事情,我们一直把各个时间点都把握得挺好.”
饿了么给《创业邦》提供的一份最新的运营数据显示：截至9月,它占据了外卖订餐70%的市场份额,用户量过1000万,覆盖了全国近200个城市,加盟餐厅18万家,日均订单过100万,员工从4月份前的200人激增到了现在的3000人.
它将如何应对竞争如当年团购般激烈的挑战?
自有团队做地推
饿了么发展到现在的规模,康嘉最大的感受是,数据挖掘、分析能力立即显示出了它的重要性.人少的时候,更多靠直觉,也就是他说的“感应”,或者是自己到线下走一走就可以有所了解,因为管理的半径不会太大.当饿了么在今年覆盖到200座城市的时候――“你如果不把数据平台做得非常细、精准,就有可能对平台失控.”
饿了么团队有来自唯品会的成员,他们因此参考了唯品会等电商在数据分析上的一些指标.康嘉说,200多座城市不是他们的分析单位,而是在一座城市里按区域――以至小到一个社区、一所学校――进行数据的挖掘与分析.他们为此搜集、整理了3000个区域的相关数据.“我们这样做,就是要精准地划分出一个一个人群,因为不同的区域,甚至一个区域里不同的写字楼里的人群,消费水准都可能有天壤之别.”康嘉说,也只有这样,他们才能更精准地进行地推,甚至可以针对一栋写字楼的人去投递传单.
团队扩大后,康嘉认为做这件事最大的困难来自管理.首先是,这家公司在短期内突然冒出数千人时,原来的整套系统,譬如OA与业务平台,是不是能跟得上.“实际上,我们（的系统）一度是跟不上的,所以我们用了两个礼拜重新做了一套东西.”此外,短期内完成对几千人从业务能力到价值观层面的培训也是一个挑战,不到位“就会波及到业务”.然而,即使这些问题都解决了,对人的管理仍然是一件不能掉以轻心的事.
饿了么地推团队逾1000人.他们不认为用代理、直销的方式做地推是个可行的好办法.表面上看,这样的方式轻、路径简单：聘请第三方地推人员去线下谈单子,说服餐饮店在平台上开店就可以了.但康嘉对《创业邦》说,这不是只需谈好单子的一锤子买卖.餐厅在饿了么上线后需要持续服务、推广.当餐厅的订单越来越多,他们才会配合平台去买电瓶车送餐、去招外送员――反哺到平台,才会有更好的用户体验.假如是直销的方式做管理,没法划定一个一个小区域做精准的推广.“你在哪里都可以发传单,我怎么计量你的效果?我怎么去做数据分析呢?”
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2010年,饿了么的盈利方式是将收取佣金与向餐厅收取服务费结合在一起.但康嘉说,饿了么只是一个信息平台,对于它的收费模式没有过多去研究.“这个不是我们目前的重点,尤其是今年竞争激烈,一些服务收不收费是一个问题.”在愈演愈烈的竞争中,饿了么更在意的是平台线上线下的配合能力：用户资源好,餐厅就会发现在这个平台上接到的单子比其它平台多.康嘉因此认为,这使得餐厅会去优先处理、配送饿了么的订单.当市场占有率达到一定程度后,自然会形成平台壁垒.
康嘉设想的理想状态是：当餐厅在他们平台上去接单并慢慢形成了一种习惯后,如果再切换到其它平台上去,“成本会很高,自己也就不想换了”.而当聚拢的餐厅越来越多,服务也比较稳定的时候,平台也就有了强大的用户黏性.“所以这不像一锤子买卖的团购,可以在不同的平台上去做.”无论是饿了么的地推,还是它对数据分析的重视,乃至它精准地划分了消费人群与区域等一系列针对餐厅、用户的服务,其核心诉求点并不难理解：餐厅能接到更多的订单,理论上就会产生更多的利润,从而无论是通过口碑效应还是平台推广手段,都有利于聚拢更多的餐厅.如果它的服务还很稳定――“我们就构筑了竞争壁垒.”
康嘉说,他们的模式更像淘宝,吸引餐厅到这个平台上来,为餐厅、用户提供服务.“买卖双方对这个平台来讲,实际上是互相在支撑.”
他们专为餐厅开发了一套叫Napos的后台管理系统,可以帮餐厅接单、打印、收银及管理客户关系,并通过Napos的网站,简化订单处理和订单查询通过沟通的流程.“我们在创业之初就有个‘消灭呼叫中心’的口号,因为我们觉得这个东西在商户与用户之间隔了一层.”康嘉说,过去Napos会向餐厅收费,现在他们把这套系统免费开放,帮餐厅解决了从营销渠道到管理的需求.
配送如何标准化?
O2O外卖订餐平台的难点之一是对餐厅的把控能力.如何让餐厅能配合你的平台,给用户提供稳定的服务?“我们不会强行控制餐厅.”康嘉为此说道.
饿了么的策略是,把优秀的数据分析通过后台开放给餐厅,帮助他们提高自己的服务质量；把UGC产生的数据开放给消费者.配送速度、餐厅的美誉度、用户给一家餐厅的评分是多少,一目了然.这是饿了么敦促餐厅提升自己服务的另一种方式.“它是一个更符合互联网特征的做法,你不要,也不能去强行控制餐厅――效果未必更好.”“配送的服务质量到底怎么样,这其实是一件非标准化的事.”康嘉说,用户对外卖服务的感知焦点是,配送的速度够不够快?它可以是一个持续、稳定的服务吗?他看到有公司打出招牌,号称10分钟内就可以把餐送到.“但我觉得一味追求速度会让行业变得畸形.”正常情况下做顿饭总得花上十多二十分钟的时间.康嘉说：“快速,对这个行业有利吗,能不能长久发展?”
在配送速度快与慢的两极,如何找到有利于餐厅发展与用户需求的服务路径?“用户最怕的是,你这个东西到底是20分钟送来,还是一个半小时送来,他完全没有一个心理预知,这就会导致很差的用户体验,及对平台黏度的稀释.”饿了么团队对这件事有过反复的思考：这件貌似服务缺乏标准化的事情,能不能尽量标准化,让用户有很舒服的体验?
此前,饿了么开发了一系列围绕业务及管理的软件,这包括康嘉强调的数据库平台与数据分析平台.他们并不参与配送业务.但最后他们发现,物流无论如何都是一个不能忽略掉的环节,因而很快将其上升到了一个战略高度.
饿了么在今年4月推出了“品牌馆”,与包括辛香汇、望湘园、泰妃阁、山间堂、首尔焖鲜汇等3000多家中高端品牌餐饮企业展开了合作.它的每月订单增长率约为100%,已经在上海和北京覆盖有30多个配送站点,配送力量来自饿了么及第三方.
他们之所以在今年涉足自配送,主要是想在短途物流这个环节出一套标准与技术开放给餐厅.这套正在开发的
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