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摘 要：并购重组是企业实现快速扩张的战略选择；文化冲突是导致并购重组失败的致命诱因；企业文化的特质决定了并购重组双方文化冲突不可避免.企业并购重组要达到“1+1>2”效应,必须从文化的视角思考企业改制重组问题,积极做好文化整合工作.
关 键 词：并购重组；文化冲突；整合重塑
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1673-9973(2012)01-0104-03
OntheCulturalIntegrationofCorporateMergersandAcquisitions
HEShao-hua,HEYu
(ShaanxiState-ownedAssetSupervisionandAdministrationCommission,Xi’an710075,China)
Abstract:M&Aisastrategicchoiceforanenterprisetoachieveitsrapidexpansion.CulturalconflictisafatalincentivethatleadstothefailureofM&A.Thecharacteristicsofcorporateculturedeterminethatculturalclashisinevitable.Corporatemergersandacquisitions.Toachievethe“1+1>2”effectofM&A,culturalintegrationshouldbemadetoachievecorporatemergersandacquisitions.
Keywords:mergersandacquisitions,culturalconflict,integration
并购重组作为资本运营的一种方式,在现代经济中已成为企业快速积累资本、占有市场资源、实现快速增长的一种主要方式.但自上世纪以来,世界上许多企业并购重组并未达到预期的协同效应和效益回报.全球并购整合业务合伙人iackprouty先生在对这一现象总结时指出：当今世界上70％的并购重组未能实现之前期望的商业价值,70％的失败源于并购后的整合过程,而那些失败的重组案件中,80％以上直接或间接是因为企业文化整合的失败.因而,研究探讨并购重组企业文化冲突的表现及原因,探寻文化整合的重要途径和方式,催生再造符合新的发展战略的企业文化体系,对于国有企业抢抓后金融危机时代全球产业结构深刻调整带来的发展机遇,进一步优化资源配置,加快推进产业转型升级,提升企业综合实力具有十分重要的意义.
一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用
（一）并购重组是企业做强做优做大的战略选择
企业并购是企业兼并与收购的总称,是企业实现快速扩张的重要方式.近年来,随着经济全球化的日益高涨以及我国产业结构转型升级的步伐加快,并购重组已成为助推国有企业快速增长的战略选择.据不完全统计,自国务院国资委成立以来,仅中央企业的并购重组就达60余家,虽然监管的央企户数由原来的196家削减到122家,但资产总额却由10.6万亿增长到24.3万亿,进入世界500强的企业由当初的10家飙升到30家,央企的综合实力大幅提升.“十一五”期间,陕西省企业积极实施“大公司大集团”战略,先后并购整合了50多户企业,相继组建了延长石油、煤业化工、电子信息等一批大企业、大集团,到“十一五”末,全省销售收入过百亿的企业集团达17户,其中装备制造业销售收入过百亿的企业户数一举突破了“十五”零的记录达到了6户.追溯央企和陕西企业近年来的发展历程,可以清晰地看到,并购重组已成为企业快速做强做大做优的重要助推力量.
（二）文化整合是企业并购重组的核心和关键
从理论上讲,并购重组可以使企业达到“1+1>2”的倍增效应.但是,在实际的并购重组中,并购企业往往只是获得了形式上的控制权,而被并购企业很多时候却成了新企业进一步发展的包袱,并将并购企业原有的优良业绩拖垮.美国科尔尼管理顾问有限公司在对欧洲和亚洲115个并购重组企业案例研究分析后认为：在并购失败的决定因素中,文化差异居于首位.美国经济咨商会（ConferenceBoard）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为,文化因素对实现企业并购后的成功至关重要.美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查,结果如下表（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）：
从调查研究结果可以显见,企业文化的整合对并购成功有很大贡献.反之,文化冲突则是并购重组失败的致命诱因.研究表明,要实现成功并购重组,就必须要有效规避双方的文化冲突,不断深化员工对新企业的价值观、企业使命、企业愿景以及管理风格、管理制度等方面的认同,通过新的企业文化的宣贯和实践提升企业的凝聚力和向心力,积极推进新的企业发展战略顺利实施,这样才能较好解决并购后经常发生的“集而不团”的现象,真正达到并购的预期协同效应和效益回报.
二、企业文化冲突的含义及影响
（一）企业文化冲突的涵义
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐渐形成的,并被全体员工普遍认可和遵循的经营理念、价值观和行为规范,是企业在生产经营过程中创造的具有自身特色的精神财富和物质财富的总和.企业文化的特质决定并购重组中的文化冲突是不同企业由于各自文化观念不同而产生的在价值观、经营思想与管理方式、企业制度等方面的冲突.
（二）企业文化冲突的表现
企业文化冲突对企业绩效的影响,是并购企业关注的重点.根据企业文化冲突的强弱程度及对企业并购的影响,其表现可以概括为两大类：一类是建设性冲突.当企业文化冲突支持并购目标实施,有利于新的发展战略实施,推动企业向新的更高目标发展,这类冲突就属于建设性类,是功能正常的冲突；另一类是破坏性冲突.当企业文化的冲突阻碍了并购目标的实现,致使新的发展战略无法贯彻执行或执行不到位,造成了管理秩序混乱,影响了企业绩效,这类冲突就属于破坏性类,是功能失调的冲突.在并购过程中,并购双方应激发建设性的冲突以获得最大收益,约束破坏性冲突以增强企业的凝聚力.
（三）企业文化冲突的影响
企业文化的冲突对企业并购的影响主要是负面的.一方面,企业文化冲突会使被并购企业对并购企业存在偏见,不能理性地看待对方的优缺点,在与并购方进行合作时常常会产生不信任感和对企业发展前景的不确定性认识,从而增加了并购重组的难度.另一方面,企业文化冲突也会导致并购企业员工对企业缺乏认同感和敬业精神,弱化了其对工作的热情和积极性,从而降低了工作效率甚至造成人才流失.
该文来源 http://www.sxsky.net/daxuebiyelunwen/050100284.html
三、企业文化冲突的类型及原因
企业并购重组是不同企业之间通过技术手段来实现资本、财产和人力资源等企业资源和要素的深度融合.企业并购重组最困难的融合是企业文化的整合.不同企业在其长期的成长过程中培育和积淀了自己独特的企业文化,形成了不同企业的价值观.企业文化鲜明的个性色彩和相对的稳定性特质决定了只要有并购行为发生,企业文化的冲突便不可避免.如果不能很好地预防和规避冲突进而形成新的企业文化的话,可能会使企业生产效率低下,甚至使本来处于优势地位的企业走向衰落.一般来说,企业并购后产生的文化冲突主要体现在三个层面.
（一）精神文化的冲突
企业精神文化是企业价值观、企业精神等意识形态的综合,具有导向、激励、内聚、自控和协调功能,是企业文化的精髓.由于企业精神文化属意识形态范畴,在企业并购过程中,其必
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