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4.1业绩指标要和工作内容、工作职责紧密结合

通过分析公司提供的《绩效考核表》,业绩指标所反映工作内容和责任有比较严重的问题.比如事业部的经理和副经理,考核的内容几乎是一样的,业绩考核指标都是销售额目标完成率、回款目标完成率、产品结构、费用控制等四项.再如,事业部总经理的重要工作应该有市场计划制定、营销策略制定、内部管理建设,以及产品、价格、渠道、促销等策略决策和执行检查等内容,而绩效指标却无相应的体现.如果工作内容和绩效考核无法形成对应关系,那么就会失去绩效考核的工作指导、工作检查的作用.

4.2应区分结果导向和过程导向的绩效指标

区域经理、事业部经理等营销管理人员很多工作过程并没有得到重视,很多过程指标放在品德考核中,并且指标权重很小.管理人员应该重视过程,他们并不直接在一线产生结果,价值主要体现在过程管理中.比如区域经理,没有反映出其本部门应具备的计划、控制、组织培训、领导管理的职能.原有绩效考核指标的设计只反映相当于业务员要求的工作,没有很好反映过程管理的职能要求.

建议对上述岗位采用更准确、体现应有工作份量的过程业绩指标.

4.3科学设置定量指标和定性指标关系

建议识别某些绩效关键指标,并设定区分合格、中等、良好、优秀的最低标准.一旦出现某些问题不能评优、评良好、评合格等.另一方面,可以认为工作业绩是岗位人员“德”和“才”两因素乘积的结果,因此可以采用系数法,依据定性评价的结果给出定量成果指标的乘积系数,定量成果指标得分和定性指标系数的乘积作为最终绩效成绩.如定性指标为良好的,系数为1；定性指标为优秀的系数为1.2；定性指标为合格的系数为0.6；定性指标为中等的,系数为0.8；定性为不合格的,系数为0,不能得到绩效工资.这样就可以避免定性指标和定量指标简单划分权重,不合格的岗位绩效仍可能有较高绩效薪酬的问题.

5咨询服务成果梳理

咨询成果应再次得到咨询公司和企业双方的确认.

（1）诊断过程即是培训过程,为相关人员进行系统的理论梳理,澄清理论和认识误区,统一思想.

（2）实现各级人员有效沟通,和谐了上下关系,改善了工作氛围.作为企业所有者,找到了比较好的长期激励以及员工职业道德风险防范办法；而员工方面,明确了具有适应市场行情实际情况调整具体业绩任务指标的权限.

（3）实现部门和岗位核心工作内容的梳理,帮助各岗位管理人员进一步清晰工作内容、工作重点,明确工作能力的要求,指出成长过程中人员素质能力发展的方向,明确从销售业务人员到管理人员角色转变和能力提升的要求.

（4）给出了具体的绩效考核可实操性的指导意见.

（5）指出市场营销过程监控,加强团队建设和工作落实的检查管理是近期部门工作的重点.

把握企业对咨询真实需求,是创造咨询价值的基础.深度沟通是咨询取得成功的关键.经过充分的准备,在理论框架指导下,结合企业问题进行的深入沟通,是诊断问题的有效方法.深度沟通要求咨询团队具备良好的知识能力结构.咨询师需掌握系统扎实的理论知识,并且对部门工作有深刻的工作体验,有很强的培训沟通能力、控制会议场面的能力.咨询成果的形式可以是多样的,可以是管理问题的识别和解决方案以及管理建议,也可以是问题的分析,解决问题能力的培训,工作氛围的改善,协助企业不同层级的沟通,以及咨询师敬业、专业精神给企业员工的影响等实际咨询过程本身带给企业的收益.因而从知识增值的角度来说,咨询过程整体的价值是发生在各个环节中知识增加和转移的集合.

管理咨询论文怎么写
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