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近日,在雅芳中国的网站上赫然写着这样一段话:“雅芳的愿景是:‘成为一家最了解女性需要,为全球女性提供一流的产品及服务,并满足她们自我成就感的公司’”等用心成就女性,这不仅是雅芳的核心魅力所在,也是雅芳对广大女性的郑重承诺.

对营业代表和顾客的尊重成就了雅芳的昨天

“所有的成功源自于一个人的内部驱动,而非外部条件.”这是雅芳创始人大卫·麦肯尼的理念.

1886年,雅芳由“雅芳之父”大卫·麦肯尼创建于美国纽约.这个有着敏锐商业嗅觉的天才在挨家挨户推销百科全书时注意到,与他 的图书相比,女性顾客对他随书附送的小香水更感兴趣.于是他创立了加州香氛公司,招募了以艾碧夫人为代表的一大批女性作为“总 ”或独立直销员向其所属社区销售香水.这个年轻人也许不会想到,他开创了一个随后被称为“直销业”的行业,并开启了女性实现经济独立的事业之门.

经过100多年的发展,雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一,在53个国家和地区进行直接投资,拥有43000名员工,通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品.

回顾雅芳的发展历程我们可以发现,雅芳成功的诀窍是将推销做到普通人中间去,做好产品与人的结合.雅芳所注重的人与人、销售人员与消费者之间的多样化沟通方式成为了其独特的竞争优势.而充分了解并满足顾客的需求、对营业代表的收益激励及事业激励则是雅芳成功的另一个秘诀.

雅芳最具特色的直销人员推行的“访问推销法”是一种双向的信息沟通方式.这种方式通过推销人员与顾客的接触,既把雅芳的产品及信息传递给顾客,又从中获得顾客的意见和要求,为公司决策提供准确的资料.此外,通过营业代表与客户的沟通及服务,将单纯的买卖关系发展为长久的友谊关系,从而获得更多的长期顾客.

众所周知,雅芳的愿景是极具感召力的,它激励了无数雅芳小姐投入到这一美丽的行业中来.雅芳历史上曾把利润的40%作为报酬分给妇女推销员,使她们与公司共存共荣.物质与精神上的双重激励充分调动了雅芳直销人员的积极性.

雅芳价值观中提到:“雅芳不仅要关爱我们所服务的社区里的营业代表和顾客,还有责任关爱我们自己和同事.”雅芳指导原则也明确提出:“以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务;充分尊重为雅芳发展而奉献的职员和营业代表.”

“雅芳之父”大卫·麦肯尼在多年的直销实践中真切认识到营业代表和顾客是直销业的灵魂,只有这两个群体的需求得到切实的满足,雅芳的“直销帝国”才能越做越大.

忽视了营业代表和顾客的雅芳中国有些混乱

雅芳中国前董事会主席兼首席执行官钟彬娴曾说:“在雅芳愿景、使命、价值观和原则的共同引导下,我们不会忘却初衷,更不会迷失方向”.然而,雅芳中国真的不曾迷失方向吗?

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回顾雅芳中国的发展历程,从全直销、到专卖店、到“专卖店+直销”,再到全直销,雅芳中国的市场战略、渠道模式频繁转换,产品定位、价格体系、品牌形象模糊不清,公司的营业代表和顾客越来越不满.雅芳中国已经背离了创始人所坚持的营业代表和顾客至上的价值观和指导原则,甚至逐渐丧失了自身的优势,最终在经营业绩上全线败北.

1990年,雅芳进入中国市场,按照国际直销的市场建设和渗透战略进行布局和推进,雅芳小姐深入人心,公司从市场拓展到品牌传播等取得了骄人的成绩.

1998年,受中国国家政策限制,雅芳由一家以销售产品为导向的单层次直销公司转型为一家传统的化妆品专卖店销售公司.

2006年,单层次直销模式成为中国法定的直销模式,雅芳中国成功摘取了首张直销牌照.雅芳中国开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型.但雅芳中国向专卖店收取高额费用,要求专卖店升级为品牌形象店,直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑.

2010年4月,“贿赂门”引发雅芳中国掌门人及其高管层相继离职,雅芳中国又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式.这一模式的变化,令经销商深感压力和不满.雅芳中国的业绩急剧下降.

2012年,雅芳中国因涉嫌违规直销被调查,近日又因大打“抗皱”牌,涉嫌误导消费者,被给予警告.雅芳中国连续四个季度业绩下滑,钟彬娴离职,首席独立董事雷德·哈桑接任董事长一职.

雅芳中国真的找不到方向了吗?它到底怎么了?综合分析雅芳中国业绩下滑的深层次原因,我们发现其似乎已经迷失了方向,更忘记了自己的初衷——那就是雅芳的愿景、使命、价值观和原则中对营业代表和顾客的充分了解与尊重.具体表现在以下几个方面:

产品定位模糊

直销主要是依靠人际关系网络进行销售,而且通过重复消费来实现后期的业绩增长.适宜直销的产品应该是消费频率较高的普通人群用得着、买得起的产品.因此,中低档的化妆品更适合直销模式.

身为拥有百年历史的世界化妆品巨头的雅芳,在研发投入、品牌管理、销售网络上显然更具优势.于是雅芳产品在进入中国时自然而然地定位于高档化妆品.然而,雅芳擅长的是直销,用适宜中低端产品的直销模式去销售定位于高端的产品,明显有些力不从心.在高端做不上去的情况下,雅芳又返回来重操直销的老本行,走中低端产品的路线,为扩大销量而使产品价格一降再降.产品定位的摇摆直接导致了雅芳营业代表和消费者的困惑,让雅芳陷入了宝洁、欧莱雅等高端化妆品企业和安利、天狮等直销对手的夹击之中,市场份额不断下降.

市场战略多变

面对“是做一家直销公司还是做一家化妆品公司”的选择,雅芳中国的市场战略一直在变.变的结果就是,每做一次转变雅芳就要投入大量的人力、物力、财力,而其结果不是业绩的上升,而是前一阶段的积累消失殆尽,后一阶段的优势又难以形成.雅芳的专卖店经销商及直销员们每一次都面临巨大的转变,疲于奔命. 1998年,我国政府全面整治直销行业,雅芳全面停止增员和展业,公司前期所建立的直销市场资源体系毁于一旦.

2000年,雅芳中国抛弃了自身在国际直销行业绝对的经验和优势,执行完全“特许经营”模式,把自己从直销界的“老大”变成了连锁加盟的“小学生”,陷入专卖店的泥沼,运营管理投入巨大,经营业绩难有起色.部分转为专卖店经营商的直销员也付出了高额的实体店面投入成本.

2006年,雅芳中国把单层次直销模式推进为中国法定的直销模式,并成功拿到首张直销牌照.此举意在强化自身单层直销模式的优势,同时打击以多层级直销模式为代表的竞争对手安利,重建中国直销游戏规则.然而,这一策略并没有帮助雅芳中国取得和建立市场优势,反而使专卖店和直销渠道的矛盾日益激化.

营销渠道冲突

雅芳中国的直销人员与先前的专卖店加盟商非但没有实现协同效应,反而互相挤占市场份额,打起了价格战.二者拿货折扣没有区别,而加盟商却要为先前投入的实体店面和大量存货额外支付巨额费用,加盟商非常不满,纷纷降价打折促销.庞大的专卖体系仅靠大力度的促销及让利难以为继,于是引入其他品牌,以增强其竞争能力和获利能力.雅芳却没有对加盟店的这一举动采取应有的措施.这样的销售渠道内乱直接导致雅芳在中国市场深陷泥潭.雅芳几乎完全失去了对专卖体系的控制力.2010年全直销战略的实施直接导致了矛盾的全面爆发.


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价格体系混乱

雅芳公司对产品零售价没有统一规定.当雅芳希望以一定的激励达到快速壮大直销员队伍的目标时,专卖店和直销员的价格竞争进入了白热化,雅芳的终端价格体系被彻底打乱.无序的价格竞争导致经销商和直销员们的利益骤减,雅芳产品对其吸引力消失,雅芳的顾客们也开始对它产生怀疑.

品牌形象受损

雅芳频繁的大动作,给顾客直接的感受就是同样的商品在不同的地方价格相差悬殊.专卖店经销商和直销员之间打折促销甩卖频繁,产品自降身价.加之雅芳的广告投入不足,雅芳品牌知名度和影响力大打折扣.贿赂门事件的影响旷日持久,误导消费者也使雅芳品牌形象受到严重质疑和挑战.在将品牌管理能力作为核心竞争力的化妆品行业,雅芳的品牌形象下降,市场份额下滑,竞争能力减弱也是意料之中的事情.

雅芳的明天在哪里?

产品定位不清—>市场战略转变—>渠道模式转换—>大量打折促销甩卖—>产品形象下降—>经营业绩下滑—>继续转变市场战略.有着120余年发展历史的雅芳眼前似乎走入了一个怪圈,越乱越变,越变越乱.

“如果我们能静下心来,回顾过去,展望未来,我们就可以看到机会与日俱增.”雅芳创始人在近100年前说的话此时似乎有着某种预言的征兆,是时候静下来好好思考一下雅芳的未来了.也许解决的办法并不复杂.如果重归直销的雅芳能够回归人本的价值观与指导原则,以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务,真正用心成就女人,我们相信,百年雅芳终将洗尽铅华,不再迷失,获得涅槃后的重生.


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