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【摘要】房地产企业管理的主要内容是对工程项目的管理,随着企业的发展与壮大,逐渐形成集团化的规模,而对于工程项目来说,也逐步形成多项目、跨领域的发展模式,因此,在项目管理方面必须采取多项目管理的模式,才能有效应对这一严峻考验.

【关键词】房地产集团；多项目管理；现状

房地产多项目管理就是企业对几个不相关的工程一起管理,基于发展的目的,对企业的资源进行统一的、合理的配置,以实现企业投资预期收益.但是就目前多项目管理的模式来看,在管理中还存在着很多问题,影响了集团企业的发展.

一、多项目管理概述

房地产多项目管理不同于平时所说的项目管理,两者之间存在着很大的关联性,却又不相同.多项目管理的目的除了要依据施工计划并保证工程按期完成以外,更重要的是对各个分项目进行监管,对企业资源进行合理配置,对优秀的项目进行推广,为各个分项目的实施创造一个良好的环境,促进每一个分项目良性发展,以强化企业的监管力度.房地产集团企业通过多项目管理模式可以为企业的最高管理者搜集各方面的信息和数据,以方便最高管理者对企业的整体运营情况有一个全面的了解.在管理过程中,通过对多个分项目的同时管理,可以对相关的技术、资金、设施、人员等进行统一协调、统一配置,对工程的施工进度、施工质量、投资效益进行统一管理,发挥出多项目管理的优势,提升集团的整体运营能力.以市场为导向,以满足客户需求为基础,实现集团企业对所有项目的有效的、有序的管理.

二、多项目管理中存在的问题分析

在房地产企业进行多项目管理的过程中,由于是面向多个分项目同时进行,无疑会加大企业管理的难度,不可必免的会出现很多问题,不利于集团企业的发展.

（一）人才储备ߎ

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人才储备不足的问题是多数企业共同面对的问题,人才不足会阻碍企业的发展,房地产企业也是如此,人力资源紧张也是严重影响多项目管理的重要原因.

（二）集团企业战略目标不明确

在多项目管理中,集团企业的战略目标是项目管理的立足点,项目管理的实施是战略目标的具体体现,如果集团企业的战略目标不明确,项目管理就失去了指引的方向,这也注定了项目管理收效甚微的结果.

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（三）集团企业结构缺乏灵活性

在企业实行集团化的多项目管理以后,在管理模式上缺乏灵活的变更,继续运用单个项目的管理方法,职责权限混淆不清,出现该管的不管,不该管的乱管,造成项目部丧失了主观能动性,降低了集团企业抵御风险的能力.

三、多项目管理问题的解决措施

对于以上所出现的问题,应该是大多数集团企业都能遇到的现实问题,应当予以重视,并且采取有效的措施加以控制,才能提高企业的多项目管理水平,促进企业的发展.

（一）有清晰的战略目标做引导

在企业规模逐步扩大的过程中,要以清晰的战略目标做引导,多项目管理的目标要以企业的战略目标做依据,在保证企业战略目标实现的基础之上,还要确保所有各个单项目标的完成.

（二）注重经验的积累,壮大人才储备

企业的宝贵经验是从不断的失败中得来的,在不断的总结与发展中,逐步形成了自己特有的管理模式,在这个过程中也逐步组建了适合的人才队伍.但是如果企业出现跨越式发展时,就有可能出现人才、管理无法适应的局面,因此,企业的发展应当循序渐进.

（三）进行组织机构的整合

建立由集团、公司、项目管理部的分级计划管理体系,明确各级管理部门的职责权限,对组织机构进行有机的整合,以多项目管理的要求对各级管理部门进行授权,使每个员工都明白自己要干什么,应该干什么.

（四）构建高效的信息化系统

多项目管理的模式要有高效的信息化平台的支持,以便于信息的搜集与整理,在当前信息化时代,信息化平台的作用越来越大,可以有效提高集团企业内部的沟通效率,实现集团总部对各分项目的成本、质量、进度、安全实时全面管理.

四、多项目管理模式的应用

（一）职能式的多项目管理

职能式的管理模式要求各相关职能部门要有明确的分工,高超的专业技术,在多项目管理实施过程中使资源利用最大化,对项目从项目投资决策到成品销售整个过程进行全方位的管理.缺点在于各部门之间沟通不畅,信息传递慢,对外界的感知不够灵敏,在多项目管理中这种现象尤为明显.职能式项目管理组织模式有两种形式,一是项目成员都属于一个主管部门,另一种是项目成员来自不同的部门,如图1阴影部分显示.

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图1职能式多项目管理组织结构

（二）项目式的多项目管理

这种模式的构建是基于项目分公司来说的,通过公司内专业化的设计、施工、营销部门或岗位,增强对外界的感知度,并根据实际情况作出快速反应.缺点在于集团总部对分项目的管理力度减弱,容易造成资源配置不合理,影响到投资效益.项目式项目管理组织模式主要有三种形式：1）项目中心：总部增加一个分离项目；2）单独存在的项目：专门为完成项目的目的而组建的组织；3）局部项目：项目的部分职能委派给项目经理,如图2所示.

图2项目式多项目管理组织结构

（三）矩阵式的多项目管理

这种模式的构建是基于项目部来说的,由项目部自行负责项目的设计、施工、营销的整个过程,由项目经理来进行管理,内部的各相关职能部门在横向受部门经理的管理,纵向又受到项目经理的管理,这种管理模式可以有效的弥补单纯化的项目管理中的不足,在资源配置上可以实现合理化.但是这种受纵横双重管理的对于企业员工的影响较大,也存在很多缺点.

图3矩阵式式多项目管理组织结构

在多项目管理中,以上这三种方式在运用过程中各有利弊,这就要求房地产集团企业综合自身的优势条件,在实际管理过程中,要全面考虑项目工程的特点,有针对性的选择适合自己的管理模式.五、案例分析

2010年,华润置地集团通过开展大区制管控方式的转变,就是企业顺势而为的一次组织的大变革,并且取得了良好的效果.通过加强组织能力建设,及时调整组织架构,在推动企业高速发展、业绩飙升.

房地产集团多项目管理模式参考属性评定
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