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这一天是3月7日,周一,上午8：00,陈礼勤到达单位的第一件事便是来个彻底巡视,一是确保医务人员到岗,确保良好的院容院貌；二是排除安全隐患,确保医疗安全.
9：00 领导班子其他成员到陈礼勤处汇报工作.每周的周一,他们都要召开办公会议,讨论人、财、物等方面的事务,如果是周四,则召开周会,中层干部工作汇报,传达医院最新政策.汇报工作结束后,陈礼勤开始处理文件,回复和邮件.就这样,上午工作结束.
中午,以前的病友给陈礼勤打,一定要让他“摸一摸自己的孩子”,陈礼勤便跟他约在了下午下班后.
14：00 接讲市里通知,有一批斯里兰卡和印度客人要到医院参观.这种“外事活动”对于陈礼勤来说是常有的事,主要是介绍一下社区卫生工作的经验,回答家人关于社区卫生等方面的问题.
16：00 “行政查房”.严格说来,这并非真正意义上的查房,而是一个医院领导班子与科室员工的座谈会,“我们畅所欲言,员工对医院、科室、工作有什么意见,或者个人有什么问题和困难,我们能解决、能答复的,就在现场进行解决和答复；不能解决的,会在一个限期内给予答复；如果由于客观或主观原因,的确不能解决的问题,我们会给员工一个合理的解释.”
18：00 已经是下班的时间了.但陈礼勤还要留下来处理一些没有处理完的文件,顺便等一等中午约好的“老病友”.“只有下班的时间可以给他们看看孩子,其实也是给孩子父母的一种心理安慰.”陈礼勤说.
这就是广州天河区林和街社区卫生服务中心主任陈礼勤一天的工作.从一名普通的儿科医生到社区主任,他成功地实现了三个华丽的转身.
儿科医生给孩子看病 也给家长“看病”
我始终认为,我这一生选择了一项高尚而光荣的事业.回顾我22年的临床工作,我无怨无悔.
1986年,陈礼勤从同济医学院毕业,来到湖北省黄冈市第一人民医院.最初的想法是当外科或内科医生,但那时候是分配制度,而他又是党员,所以他服从了医院的安排,做了一名儿科医生.虽然当时心里不太愿意,但后来做着做着就喜欢上了这个专业,自我感觉做得“非常好”.
儿科医生比其他医生更难当.儿科医生在古代被称为“哑医”,因为孩子不会说话,不会正确表达症状、体征、痛苦和不适,所以对医生的要求更高.只能凭借他们长期的诊治经验,结合体格检查、物理检查作综合分析和判断.对医生的悟性,职业态度和精神要求更高.除此之外,儿科医生要更有耐心、爱心和细心.生病时候的孩子情绪不稳定,时哭时笑,陈礼勤自己摸索出了一套与孩子打交道的办法,“主要是安慰他,鼓励他,还有用玩具、肢体语言哄他.”陈礼勤说,儿科医生就像幼儿园老师一样,必须练就一身“本领”.
儿科与其他科不同的地方还在于,医生不仅要给孩子看病,还要给孩子的家长看病.“我们鼓励把病人当亲人,因为往往来看病的还有父母、爷爷奶奶几代人,一个孩子后头跟着3~5个家长.家长会着急,心里也需要安慰.”这样时间长了,家长们就都认识了
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医政工作不当家长 当班长
作为综合管理者,带领管理一个团队去从事医疗卫生工作,比一个人接诊病人更有价值和意义.
2002年,陈礼勤调到广州,继续从事他喜欢的儿科临床工作.一个偶然的机会,广州市天河区卫生系统要对行政管理岗位进行公选,所有职位竞争上岗.陈礼勤觉得自己在临床工作多年,对自己的专业比较熟悉,又对医院的整个运作和管理有一些了解.并且他认为如果能够带领整个医院的员工,为老百姓服务,其价值远远大于一个人临床工作的价值.
经过严格的笔试、面试,测评和投票,上级考察、公示,陈礼勤被正式录用,开始从事医务科医政管理工作.
说起做管理与当医生的区别,陈礼勤深有感触地说,“临床工作很单纯,主要是与病人打交道,诊治病情.治好病人,成功申报课题都能给医生带来成就感,而且良好的服务也会带来很高的职业荣誉感.这种成就感与荣誉感是难以言表的,因为生命是无价的.而管理工作则不然,需要考虑更多方面,尤其是医院管理,无论怎么尽心,都达不到最完美的状态.因为服务是无止境的,而且它涉及内外系统各种因素,各方利益.从事管理工作,必须具备一般的综合分析判断能力、语言表达能力、应变能力、创新能力和各项素质,否则很难胜任这项工作.”
“最大的区别是临床医疗非常单纯,而管理非常复杂；单纯医疗的压力只是医生个人的,而管理的压力是管理者和整个单位的.”陈礼勤说,尽管医政管理工作压力非常大,但也非常历练人,“这是一个非常难得的机会.”
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管理工作很辛苦,除了平常的安全管理和质量控制,还必须处理好团队成员之间的关系.而陈礼勤也在这过程中总结出“制度是死的,用制度管人就会管死人”.“要用人性化的灵活手段进行管理,有时要恩威并用,有时要采取一些退让、妥协等迂回的手段,处理事情能够尽量达到和谐的状态.”不当家长,要当班长.像足球队的教练那样,而不是那种家长式的作风.――这是陈礼勤在负责医政工作4年中的最大体会.
社区管理既是班长 也是生产队长
社区卫生工作要尽量达到“四满意”,即“政府满意,社区居民满意,员工满意,管理者满意”,社区卫生服务才能持续地长足发展,居民才能得到真正的便捷、价廉、优质的医疗卫生服务.
2008年的一天,上级领导找到陈礼勤,告诉他组织上将他调动到社区卫生服务中心的决定.这一次,陈礼勤再次听从党的召唤,服从组织的安排.
当时正值广东省大力发展社区卫生中心的重要时期,所有的不适应都必须在短期内调整.“当时我在医院管理医政工作,只是一个中层干部,到这里则是一个主要负责人,如何面对角色的转换,以及如何建班子,带团队,都是较大难题.但是我相信只有不断地调整自己,完善自己,挑战自己,超越自己,这样才有不断的进步.”陈礼勤说.
从综合医院到社区管理,就像当初从医生到综合医院医政管理一样,陈礼勤发现当初的医政管理变得相对单纯,而社区这边就更复杂了.综合医院比较规范,内部运作比较有序,但是社区医院各方面部门设置没有那么完善,很多事情陈礼勤要亲历亲为,“有时候觉得除了像班长之外,我还像生产队长.”
作为负责人,整个社区的管理,不仅涉及医务的管理,还包括很多社会事务、对外交流、财务管理等.从没学过财务的陈礼勤逼着自己在最短的时间内掌握成本控制,而其他社区卫生管理的知识,他也在平时的工作中不断学习、完善.
而在这个过程中,陈礼勤对社区卫生工作的发展也有了自己的想法.他越发地觉得,社区卫生的发展不能仅靠医疗卫生工作者的努力,还需要全社会的共同推动.“我们需要机制体制的支持.现在很多社区卫生服务中心虽然挂着社区的牌子,内部运作却是医院管理式的,这种方式不能适应社区卫生服务的发展.还有人事管理机制不能解决所有员工的编制问题,如果不改变这种二元化的人事制度,队伍就无法稳定发展.”
除此之外,绩效分配机制也让陈礼勤一直有所顾虑.虽然国家强调,要切断社区卫生服务中心收入与分配、卫生技术人员个人收入与业务收入的直接联系,从源头上杜绝社区卫生服务的逐利行为,保证社区卫生服务的公益性质,即实行收支两条线管理的政策已经有了,但因为各种原因一直无法落实到位.
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没有好的机制体制,就无法吸引优秀的人才到社区工作,社区人才队伍也无法建立起来,而这些都需要有相应的配套措施.“如果政府不能真正承担责任或者加大这方面的投入,真正做到强基层保基本,那么改革是很难推进的.”作为一个基层医疗机构的管理者,陈礼勤只能在现有的条件下尽可能地完成好社区卫生服务工作任务,体现社区卫生服务的公益性,同时又能保证社区医院的良好运作.但一个人或者一个机构的力量是薄弱的,他希望能有更多的人加入社区卫生服务建设中来.
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