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关于护士长类论文范文,与医院构建科学的内部竞聘模式相关发表论文
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单位在竞聘中难过人情关,使得竞聘操作偏离了正确的轨道,影响了竞聘的公平性,将不适合的人选放在错误的岗位上,只能误了单位也害了竞聘者.坚持人职相宜既是对单位负责,也是对竞聘者负责.如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位,只会形成“彼得现象”[3],导致内部竞聘失效.2.4对“公平、公正、公开”的竞聘程序把握不到位
能否实现程序公正、过程公开、结果公平是判断内部竞聘是否成效的重要依据.内部竞聘是一项具体的工程,从事先的宣传,方案的确定,竞聘小组成员的组成,竞聘各类表格的制定,考核方式测评方法的开展实施到后期结果的公开每一个过程都必须做到“公平、公正、公开”,不管哪个程序出现问题,都有可能导致内部竞聘的失效.在我院护士长竞聘时,为避免因事前宣传不到位造成猜疑、担心影响到日常工作,我院通过院内信息栏、院内网OA平台、院周会、下发红头文件形式提前1个月进行宣传,以院长为中心组成了竞聘小组,以笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、参聘者近3年的综合测评及组织考察为要素形成竞聘工作表,对竞聘者进行横向及纵向考核,最后通过院长办公会议讨论确定人选,并进行了公示.护士长竞聘的成功无疑是遵循了“公平、公正、公开”的竞聘程序.
2.5后期缺少培训及跟踪
尽管内部竞聘的应聘者对单位及业务有所了解,但科室及岗位之间都存在不同程度的差异,简单地认为竞聘结果已经产生了,让员工拿着任职通知到新科室上岗就可以了,那就大错特错了.进行必要的培训,让员工认识到差异性所在及加深对新部门和岗位的了解,既有利于单位的发展,也有助于新上任者加深对新科室和新岗位的认识,快速地通过磨合期.竞聘成功后的一段时间内要对新上任者进行观察,通过对其工作绩效、态度进行跟踪及时发现问题,解决问题才能保证内部竞聘取得质的成功.
3构建科学的内部竞聘模式
一次成功的内部竞聘就是组织能找到合适的人选,同时能够激励员工,提高员工的士气.要避免内部竞聘失效就要从内部竞聘的思想保障、平衡系统、竞聘程序三方面着手建立科学的内部竞聘模式.
3.1重视人力资源开发,优化内部人员配置
内部竞聘的目的是选拔合适的人才到正确的岗位,优化人才配置.树立内部竞聘是促进内部人力资源开发,优化内部人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障.内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握组织的人力资源状况,而人才盘点就是重要的手段和工具.通过人才盘点可以提高人才使用效率,发掘员工潜力.定期组织内部人才盘点,能让医院领导清楚地认识到人力资源的现状,也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息,为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据.
3.2搭建内部人才竞聘与选拔的平衡系统
正确的战略思想是内部竞聘成功的保障,而科学的选拔方法也是必不可少的.构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制,是解决人才需求与供给的长效方案.科学合理的内部人才竞聘与选拔的平衡系统,能保证内部竞聘的公平合理,明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展.
推选系统,其主要职能有负责内部人力资源盘点,促进人力资源开发；负责岗位分析,形成正确的工作说明书；负责人才自荐或推荐,采集后备人选,制作候选人信息.测评系统,其主要职能有负责测评小组的选定；负责测评工具和方法的开发,提高测评的效度；负责对候选人进行测评.决策系统,其主要职能有坚持人岗匹配原则,将岗位设置与人才战略,组织需求与人才发展结合,科学合理进行人才决策.监督系统,其主要职能有负责健全干部选拔任用监督制度,构成科学合理的防范和纠错机制.以上四个系统相辅相成,有利于促进内部人才竞聘与选拔合理并科学的运作.
3.3建立科学的内部竞聘程序
科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作,中期科学实施,后期跟踪反馈三个阶段进行,着力于竞聘岗位的确定、竞聘方案的设计及发布、竞聘委员会的组建、考核参聘人员和竞聘结果的公布及后续工作等方面.
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3.3.1确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标,结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘.如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要,是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘,一般说来,中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求,必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的[4].
3.3.2竞聘方案的设计及发布竞聘方案包括竞聘思想,指导原则,竞聘委员会的组成,竞聘岗位及说明书,考核方式等.竞聘方案的设计最关键在于竞聘岗位说明书的编制,明确竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格.员工通过竞聘方案能获取准确的岗位信息,对岗位的认知度才能拿捏准确,结合自我认知,有的放矢参加竞聘,才能保障竞聘的岗位找到合适的人选.
竞聘方案公布反响效果好坏取决于发布渠道的广泛性、畅通性、可读性.公布竞聘方案的方式有：张贴公告、网络公布、电子邮件、发文通知、会议通知等.通过多渠道立体化公布,最大限度地扩大受众,必要时可以通过召开竞聘动员会,鼓励员工积极参与,并为员工解答疑虑,有效推进竞聘的开展.
3.3.3竞聘委员会的组建竞聘委员会的组建为内部竞聘的顺利开展提供了组织保障.竞聘委员会由评委组和工作组构成.评委组考官一般设置7～13人,通常为奇数,可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成,对专业性极强的岗位,还可以邀请外部资深专家担任考核顾问.工作组成员主要由人力资源部成员组成,主要协调各个科室,组织竞聘工作开展,为员工答疑解惑,保障竞聘工作的顺利开展.
3.3.4考核参聘人员对竞聘者的考察和考核是整个内部竞聘最重要的环节.科学的考核方法才能选拔出合适的人选,为提高考核的客观性和准确性,除了笔试、面试,许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘,结合竞聘者的工作实际综合考察.相对于笔试来说,面试的主观性更难以把握,而合适的面试方式与准确的评分标准能有效弥补这一点.半结构化的面试灵活性和可操作性比较高也是多数单位首选的面试方式,主要有竞聘者演讲、考官提问、竞聘者提问三部分.操作关键点,关注每部分的时间分配和考题的效度.评分标准由管理控制能力、沟通协调能力、组织实施能力、团队建设能力和语言表达能力组成.操作关键点,考官要关注对竞聘者的评价是对人与岗位的匹配度进行评价而不是对个体进行评价.无领导小组讨论是一种集体面试方式,根据给定的考题,深入考察竞聘者的综合素质包括灵活性、应变能力、处理人际关系技巧、合作精神和性格特点,其中操作难点在于考官对无领导小组讨论的全场把控和引导能力.
3.3.5竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性.对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视,人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效,与其进行坦诚的沟通,让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系,失利并不是失败,只是时机和岗位适用性的问题,让竞聘者明白自己竞聘的目的和思路,从而摆正心态,重新投入工作.
内部竞聘是一种新的人才竞争机制,打破了“人员能上不能下”的用人机制,实现了内部人才合理的流动,优化了内部人力资源的配置.但内部竞聘也是把双刃剑,稍有不慎,竞聘就会成为“走过场”、“走形式”.只有遵循程序公正、过程公开、结果公平,才能确保内部竞聘的科学性和有效性,只有精心运作,对选聘上的新人进行岗前培训,明确目
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