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企业文化是企业管理中必不可少的非正式制度要素,是伴随着企业的发展、通过积累与沉淀而形成和发展的企业行为、思维的习惯与传统,其一经形成便具有强大的惯性.建立和培育有竞争价值的合规文化是证券公司企业文化发展的核心内容和长期目标,如何在传统企业文化的基础上实现文化的转型、变革和升华如何寻找相关的路径和方法这是摆在证券公司企业文化建设工作中的又一课题.
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一、企业文化的分类与我国证券公司的企业文化特征
在企业文化的分类理论中,卡梅隆(Cameron)和奎因(Quinn)的竞争价值模型受到了广泛的认可.该模型通过两个维度将企业文化划分为四类.第一个维度代表组织的观点或目标,即组织的焦点指向企业内部或外部,第二个维度代表企业的管理力和控制力,即组织的管理是柔性的还是刚性的.根据这两个维度,企业文化可以划分为四类:
1.宗族型文化:强调参与、协作、以人为本,常采取口头的、非正式的方式沟通和决策,偏向于柔性管理,重视每位员工对组织的认同,员工有身为企业大家庭一分子的感觉,通常行事保守,不愿意接受大的风险和变革.
2.创新型文化:强调在外部环境中搜集新的信息,鼓励创造、试验和变革,偏向于柔性管理,重视创新与挑战,通常行事积极,愿意接受较大的风险和变革.
3.官僚型文化:强调对权威的尊重,组织科层结构和等级特征明显,常采取自上而下的书面沟通方式.偏向于刚性管理,其组织体系、业务流程等都有明文规定,通常行事保守,不愿接受大的风险.
4.效率型文化:强调目标管理、绩效挂钩,重视成本管理和控制,讲究工作效率,注重团体间或员工间的绩效竞争,偏向于柔性管理,企业愿意冒较大风险来接受改变.
改革开放初期,我国大多数国有企业偏向于宗族型文化,强调以厂为家,强调党的领导作用,推崇日本宗族式的企业文化.90年代以后,民营经济开始大量涌现,宗族型、效率型和创新型企业文化大量涌现.我国大多数证券公司是在90年代前中期成立的国有企业,大多数券商带有这个时期的文化特征,多种形式的企业文化共存,传统的国有企业以官僚型文化为主导,兼有宗族型文化的特征,那些以效率和创新为主导,风险爱好型券商大多被几轮的牛熊转换所淘汰.
在证券市场发展初期,市场业务结构较为单一的前提下,传统、保守的企业文化有利于证券公司规范稳健发展,能够长期抵抗市场波动风险.相对于创新型和效率型文化而言,这是一种有核心竞争力的文化.我国证券市场设立、发展近二十年来,许多证券公司由于以创新、效率为主导,忽视传统文化的建设,一味只求做大,忽视风险的控制,最终沦为风险类券商,被市场所淘汰.而那些小心谨慎,稳步发展的公司大多属于传统文化为主的公司.以南京证券为例,属于典型的传统国企,其进化速度较为缓慢,在企业文化上偏向于传统形式,总体上是宗族型文化为主,强调企业的核心价值,注重发挥党政工团的作用,同时讲究严密的组织建制、明确的职责分工,带有官僚型文化的组织特征.正是这种偏保守的企业文化,才使得南京证券成立十九年来,经历了数次牛熊转换始终能够稳健经营,保持了连续19年盈利的业绩.
综合治理之后,大多数证券公司都偏向于保守的特征,缺乏冒险的动机,在2008年市场剧烈振荡、股指大幅下跌的情况下,全行业总资产、净资本、营业收入分别达到11909.3亿元、2915.7亿元、1230.7亿元,较2005年同比增长354.7%、504.83%、814.5%,避免了大规模亏损,全行业盈利覆盖面达到389.6%,券商业的整体素质获得了质的飞跃.目前全行业的文化特征总体上可以划为官僚型文化,或者以官僚型为主辅之以其他类型文化的综合体.
随着证券市场发展的日趋完善,市场产品结构、业务模式逐渐拓展和复杂化,传统文化能否完全适应市场创新的需求,能否在新的市场竞争态势下保持竞争优势,同时严密的控制风险,这是新形势下证券公司企业文化建设的主要课题,也是证券公司合规文化建设所面临的主要任务,概言之,即:如何培育有竞争价值的合规文化
二、培育有竞争价值的合规文化:动力来源
合规文化在我国目前证券行业有着一定的现实基础.但是我们的目标应当是建立有竞争价值的合规文化,是在合规的前提下讲究创新和效率的文化,是综合了官僚型、宗族型文化的体制优势,兼顾创新和效率特征的新型企业文化.也就是说我们要在现有基础上实现文化层次的演化和提升.
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企业文化提升的动力主要来自三个方面:一是外部的市场选择机制,二是企业家或高管人员的示范效应,三是突发事件或不确定因素.第三种情况是难以预知和把握的.
对于证券公司而言,外部的市场选择机制包括两个方面,一是市场的竞争机制,二是市场的监管机制.我国证券市场有三个基本特征:(1)成立时间不长,转型时期,(2)严格的市场准入制度,(3)产品、业务、市场结构简单.这就决定了我们的市场并非充分竞争的市场.所以,目前单纯的市场竞争机制很难对证券公司的文化提升提供强大的动力.相反,由于我国证券市场的变革主要由政府主导,市场监管机制是证券公司合规文化转型与提升的主要动力来源.证券公司分类监管制度的实施后,管理层实施直接引导的同时,也改变了市场竞争格局,从而实现了监管机制与市场机制的协同作用.当前,监管机制的不断优化,将逐步引导证券公司合规文化的建立与提升.
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以南京证券为例,南京证券一直以来有着优良的合规传统,做讲政治、听招呼的乖孩子,这个传统也为我们合规文化的提升注入了强大的动力.无论是托管西北证券还是ঀ
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此外,企业家或高管人员的示范效应是企业文化提升的内在动力.根据制度经济学的观点,企业领导者是企业文化变迁的第一行动集团,或初级行动团体,企业文化的强制性变迁与领导者有着密不可分的关系,每个企业的文化都深深打上领导者个人的烙印,不论古今中外皆是如此.所以,在证券公司由传统文化向有竞争价值的合规文化提升的过程中,高管人员的率先垂范作用不可忽视.
十多年来,南京证券的领导班子始终坚持稳健、合规的经营理念,决不盲目攀比和好高骛远,不求一日做大,但求日日做好.我们始终坚持将领导班子不间断学习为宗旨,做好“传、帮、带”,坚持要求公司高管、中层干部撰写读书笔记制度,十年如一日.高层的价值引导,保证了南京证券的稳定经营,我们不是最大、最好的,但是最稳、最本分的.
三、培育有竞争价值的合规文化:方法和路径选择
企业文化提升的方法应当遵循企业文化形成的固有路径,实现从规则――行为――习惯――文化的全面提升.将券商的传统文化提升为有竞争价值的合规文化,就是要在企业的规则、行为、习惯三个层面全面注入提升动力,最终实现合规文化的全面提升.
规则或制度是合规文化提升的基础条件,证券公司传统文化中并不缺乏制度建设基础,但是,要实现合规文化的提升,目前存在三个方面的问题需要我们去解决:第一,书面的制度规定和实际运作中的规则、潜规则是否一致这是问题的关键,第二,制度能否被全体员工所准确理解和掌握合规制度的培训至关重要.第三,制度本身应保持其前瞻性与合理性,在规则之外要有明确的原则指引.合规管理制度并非越详尽越完美,一方面百密难免一疏,另一方面,过于冗杂的制度往往难以适应变化的形势,所以制度要为实践和未来留足一定的创新空间.
行为包括三个层面:一是公司高管的个人行为,二是部门、分支机构、项目团队的次级组织行为,三是公司员工的行为.高管人员的率先垂范对于部门、分支机构、非组织团队对于合规的理解、合规制度践行均有着决定性作用,怎么强调均不为过.
习惯包括行为习惯、思维习惯、语言习惯等多个方面,这一系列习惯的养成是实现文化提升的关键,要使全公司养成良好的合规习惯,主要依靠:1、系统的灵活多样的培训,固化已有的行为、思维实践.比如,南京证券通过与传统文化活动相融合的合规知识竞赛、征文比赛等形式促进员工、管理层的反复学习、比照,使静态的制度与动态的学习相结合,收到了很好的效果,2、通过提炼企业核心价值,实现企业的价值引导和心理暗示,有利于引导提升传统企业官僚型文化的内部凝聚力,并引导企业的业务创新,3、通过高效的奖惩机制实现对员工行为、思维习惯的优胜劣汰.高效的奖惩机制促进了考核对象对于合规的关注、学习和落实,是对传统文化变革和提升的重要途径.
在具备了规则、行为与习惯的基础上,我们并不能就此断定良好的具有竞争价值的合规文化已经形成,还需要解决三个方面的问题:一是我们的合规文化并不意味着呆板的、不思改进的教条主义和形式主义,有竞争价值的合规文化应当是在合规的同时保持创造性,公司全体或大多数员工在遇到规则没有规定的新问题新情况时,首先想到的是如何合法合规的去解决,怎样做才是正确的.二是有竞争价值的合规文化应当与传统文化能够共生共存,并能够互相促进的.我们的合规文化不应当排斥传统文化,尤其是传统文化的主流,在合规文化最终形成的过程中,传统文化有着强大的提升作用.三是有竞争价值的合规文化应当具有一定的独特性和企业的自身特色,在行业内部,合规文化的形成路径与方法可以推广,但最终的文化特色只能属于某一证券公司自身,不可能被完全复制和照搬.
综合而言,良好的有竞争价值的合规文化的养成,需要我们以人为本、注重传统、坚持特色、落地有声,这样才能最终实现传统企业文化的全面提升.
(作者系南京证券有限责任公司董事长、党委书记)
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