摘要：从近年来的实施情况来看，由于企业在预算管理观念，预算管理环节，预算管理制度等方面存在许多问题和不足，影响企业全面预算功效的发挥。本文通过单位调查，就全面预算管理存在的一些问题和不足，提出相关的建议。
关键词：全面预算全面预算管理功效
全面预算管理作为一种较成熟的有效地企业内部控制方法，是企业规划战略目标、控制日常活动，分散经营风险以及优化资源配置的重要手段，它的有效实施，对企业提高管理效率和管理效益有很大的帮助。但是从近年来的实施情况来看，由于企业在预算管理观念，预算管理环节，预算管理制度等方面存在许多问题和不足，影响企业全面预算功效的发挥。本文通过单位调查，就全面预算管理存在的一些问题和不足，提出相关的建议。
一、全面预算管理中存在的问题及局限性
1.预算缺乏战略导向性，预算目标短期化
企业预算筹划一般包括明确企业目标、拟定经营战略或政策、拟定长期计划、中期计划和短期计划等内容，其中包括企业投资规划、生产计划、市场增长率预测、安全生产指标、综合治理指标、预算管理指标、人力资源规划、企业服务体系规划等等。
全面预算就是通过科学的方法将涉及企业经营的各方面内容，通过资源配置、整合，使企业战略、年度经营计划得到具体落实，因此预算是企业战略规划重要组成部分。然而在实际操作中，很多企业的预算缺乏战略导向性，预算紧紧建立在当年的工作计划，认为只要把握好现在，那么过去、现在、未来都将自动符合企业的追求，因而过于看重企业短期经营目标，忽略了长期、中期目标的巨大作用。有些企业编制的预算由于没有很好的支持企业的战略，甚至与之产生冲突，因此违背了全面预算管理作用。
2.预算管理机制不健全，组织管理不到位
预算编制过程是一项较为系统而又复杂的工程，它涉及企业的各个方面。然而在预算编制过程中，企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情，需要一些资料由相关职能部门提供，而一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵住情绪。有些职能部门又缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与企业管理很好的结合起来。
预算编制的各项工作最终由财务部门完成，由于财务人员工作的局限性，预算很难考虑周全，各项预算假设的前提有没有得到充分的论证，管理者往往按自己的价值观念和喜好进行预算调整，年度预算紧通过董事会通过即可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。由于企业即没有充分发挥职能部门和业务部门的作用，管理又不通过集体讨论、决策，企业没有建立预算审核和监督机制，因此导致预算编制与企业管理有偏差。
3.预算编制内容不全面，编制方法有待改进
全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、未来状态预算。业务预算是财务预算的基础，业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、材料采购预算等。财务预算是从价值方面总括地反映企业的业务预算和财务预算的结果，企业在编制预算时，往往只重视业务预算和财务预算的编制，而忽略资本预算和未来状态预算的编制，对企业未来的资产和现金流状况考虑不足。
预算编制过程中，预算编制方法也是多种多样，但往往不切实际，如成本费用预算的编制，通常按照在上一年度实际执行的基础上规定一个区间系数，实际执行数是否在两个上下限之间来判断预算执行是否正常，这种简单的预算编制方法缺乏科学依据。
4.预算编制与实际执行脱节，预算事中控制不到位
企业从每年开始编制预算起，各部门和企业的管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或降低本部门的经营目标。而企业总经理为首的管理层和董事会就下年度的目标和开始计划展开艰苦的拉锯战。企业获得有力的预算结果，全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧，预算编制与实际执行脱节。
预算执行过程中，由于没有专门的预算控制部门，仅仅把预算的执行放在财务部门，由财务部进行预算的审批和控制。财务部门在预算执行中也无法对所有单位支出合理性、必要性作出正确的判断，职能根据预算额度决定是否批准支出，预算结果很难符合企业的实际情况。当企业的费用预算大于实际开支情况时，一些企业在年底开始突击花钱，其理由是保证来年预算不会被消减，当出现费用预算小于实际需要时，管理者会提出增加预算的要求。这往往不能真实地反映企业经营状况，损害了股东的利益，为企业投资决策带来错误信息，不利于预算管理效能的充分发挥。
5.预算执行结果缺乏合理考核，预算激励机制需要完善
目前企业对预算考核方式不尽相同，往往只重视数据的比较，如预算差异的计算，预算完成率的比较等等，忽略了对预算编制部门管理能力的考核，如预算编制的内容是否完善；预算布置是否得当，能否全员贯彻、全员参与；预算指标是否分解；预算执行的情况是否均衡；预算调整是否及时上报、审批；预算执行情况的分析报告是否详尽、清楚，分析方法得当客观，不足之处是否有相应的改进措施，管理好的方面是否有改进和推广的建议等等。从预算管理方式上加以考核，避免了通过数据的对比所引起的片面认识。
企业的预算考核都在年终进行，没有注重季度或半年度的考核，被考核的单位往往在接近年底时，对照部门预算与预算考核办法，开始调整预算或突击花钱，销售合同推后或提前签订等等，因此企业应根据部门特点和企业性质将平时和年终考核结合，避免预算被考核单位钻空子。
二、改进建议
1.建立一套完整的预算管理体系
全面预算管理是一项科学的管理体制，它包括预算组织体系、预算指标体系、预算编制体系、预算监控体系、预算报告体系和预算考评体系等方面。只有建立一套完整的预算管理体系才能进一步落实企业的战略、细化企业的管理及业务。明确目标责任，通过预算考评，找到管理中的强项和弱项，总结经验和教训，并对企业战略提供支持和修正，促进企业的全面发展。
2.提高管理者的意识，充分发挥组织的作用
全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而设立一个权威性和独立性较强的预算的管理委员会作为预算管理的最高权力机构。预算管理委员会分别吸收各职能部门的最高负责人担任委员，通过对预算指标的归集管理、纵横分解，把企业的任务以预算指标的形式传递到各个管理层、最基础的部门或单位，甚至企业的每一位员工，以实现全面预算的全员、全过程管理。企业可以通过各种渠道和形式宣传全面预算管理理念，明确各职能部门职责，充分发挥组织的作用。
3.提高预算编制能力，严格预算管理过程
企业面对大量的信息和数据，可以利用先进的信息系统平台以及预算管理系统的开发，不紧能够缩短预算编制的周期，而且可以极大提高企业预算编制的精确度，提高预算编制能力。
全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。企业只有通过制度加强预算管理的严肃性，划分部门职能，突出预算管理部门的权利，规范预算管理流程，才能保障企业预算管理各个环节通畅、有序。
4.结合企业考核机制，完善预算考核办法
考核和奖励是预算管理的生命线，没有科学的预算考核机制，很容易造成企业的战略执行有偏差、企业浪费现象严重、不公正，不客观的考结果也容易挫伤各职能部门的积极性，丧失了预算管理的意义。
企业对预算执行情况的考核应按季度（或月度）和年度进行，对当期实际数据与预算数据进行对比，对存在的差异要认真进行分析成因，并写明拟采取的改进措施，通过分析出现的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。同时还应加强被考核单位预算管理方式的考核，弥补只看预算结果不看过程的不足。
企业在制定一套完整的考核与奖励机制的同时，还应在预算管理委员会成立专门的预算考评委员会。只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
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