成本有关论文范文检索,与战略成本管理在钢铁企业中的应用相关本科毕业论文范文

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一、钢铁行业成本管理存在问题

(一)成本及成本控制观念有待更新

将降低成本作为其唯一的目标,而现代成本观念下的成本控制的思路则大不相同,它既重视成本的节省但更注重成本避免,既重视成本避免更重视成本的投入,即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化.

战略成本管理在钢铁企业中的应用参考属性评定

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（二）成本控制范围有待拓宽 成本控制范围局限在生产制造成本,对于设计成本、物流成本（包括内部物流和外部物流）、售后成本关注不多,对于供应链的成本控制、价值链成本控制的实践应用不多.较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径.

（三）成本控制手段有待更新 囿于企业内部信息系统不健全,数据处理技术落后,传统成本控手段控制效率低,在此情况下,所进行的成本控制只能是事后的分析和控制,不能对企业经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析.

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（四）成本控制主体有待明确 长期以来传统的观念认为成本控制是财务部门和财务人员的职责,其他的部门在履行本部门职责时不考虑成本,作决策时不考虑成本因素,成本控制开始太晚,结束太早,未能实现全过程全流程成本控制,更未能将降成本作为提升管理水平的有力抓手.

（五）成本预算管理体系不健全 企业成本预算管理体系一般分为二级,即公司一级和作业部二级.二级预算并没有进一步细分到区域、到班组、到个人,并且降成本任务难与一线职工的奖励分配挂钩,不能有效保证成本指标完成.

二、战略成本管理在钢铁行业的应用

（一）采购环节供应链成本控制 采购环节是企业创造价值,控制成本的源头,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链控制的关键.

（1）选择行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商,减少原燃料采购、供应过程中的不增值环节.公司在重点物资采购项目上选择具有竞争优势的战略供应商,与其建立互利双赢的供应链,推行一揽子采购协议,通过供应商关系管理、价格、库存、物流方式等的细化

成本有关论文范文检索分析,与供应商签订长期协议或合同,以确保采购渠道的稳定.

（2）通过建立采购信息平台,公司将生产需求、采购计划、物料供应等统一在相同的电子平台上,与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过Inter网络实现无缝连接,实现信息的及时共享.通过网络动态监控,实时查看原燃料价格走势分析,实现抓市场机遇“低价位增储、高价位减仓”,降低采购成本.

（3）大宗原燃料的存货成本控制.通过制定大宗原燃料合理储备定额,建立预警机制,将保证生产所需的库存量分为最低、合理、警戒三个等级.由公司总调室为中心,对原燃料的仓储、转储实行统一管理和控制,从资源计划落实、组织进厂、卸车、生产耗用、盘点等环节入手,落实定额库存管理,保证供应均衡、稳定、经济.

（二）内部价值链成本控制 在进行内部价值链分析的过程中,主要采用作业成本法的控制思想.在推进作业成本法的过程中,并不是全面铺开,而是针对标准成本控制的薄弱环节,在案例分析、试点推进的基础上稳步地进行.在各部门进行作业成本法试点选择时,遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则.在寻找影响成本发生的主要动因时,要科学制定成本标准,完善标准成本控制.关注各部门、各工序的重点成本,如修理费用、物料消耗、能源、轧辊、运输等.

（三）销售环节成本控制 客户关系管理是销售供应链成本控制的核心.战略客户决定了企业大部分稳定的销售量和利润.公司应将产品资源优先满足战略客户需求,与战略客户建立稳固的协作关系.实行差异化产品支持服务降低客户的使用成本,一方面增加企业产品使用价值,另一方面也降低客户的使用成本,实现供应链价值最大化.而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分,要兼顾成本效益最优化原则,以免服务创造的溢价被服务成本冲销.积极开展与战略客户的技术合作,实现供需协同,既为竞争力的提升做出贡献,同时也降低客户的使用成本,快速满足客户的需求.

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实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标.大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性,在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产,满足客户的特殊要求；二是充分利用客户的共性需求,通过产品“大规模”生产,来提高效率、降低成本.如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑,尽可能使“钢种”成分设计简约化和标准化,以便在炼钢工序上实现大规模生产,而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产.

（四）竞争对手价值链成本控制 对标企业的选择是竞争对手价值链成本控制的关键环节,通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业,好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本控制观念、成本控制方法和组织结构上都会有其自身的特色,对企业成本控制的提高有较大的帮助.竞争对手可以选择行业中的领导者,也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业.

除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部建立信息共享平台.现场开发班组绩效报表,以更好地服务于班组间的成本绩效对标,在评审各级先进单位活动中,将对标管理作为重要的评价指标,促使其整体提升基层成本控制水平.健全的机制促使公司成本控制者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,提升公司的基于战略成本管理的核心竞争力.

（编辑 杜 昌）

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