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说起企业物流系统的改善,不能不提到汽车制造业.福特创造了工业流水线式的大生产,丰田创造了“精益制造”和“精益物流”,汽车制造业为生产物流优化和现场改善的推进提供了最大的动力和学习样板.因此,如果要了解企业物流系统的改善,首先要从这里开始.
物流改善项目概况
法布劳格物流咨询(北京)有限公司成功为中国某汽车制造商旗下的某总装厂实施了生产物流优化和现场改善的项目.该厂现有两条生产线,一线产能约400台／日,二线产能约500台／日.由于当前上线物流操作的诸多问题和瓶颈,包括客户需求的变化、不断增加的车型系列、多品种少批量的生产模式等等,原生产物流已经不能满足现在生产线的生产能力.该总装厂要求建立与现生产线相配套的高效物流操作体系,因此必须整合并构建精益物流体系和观念,并在精益物流体系的指导下,逐步优化物流系统,这样才能在预计的时间内实现高效率的、标准化的物流运作体系.
法布劳格的任务是,通过优化该总装厂生产物流项目,逐步提升其生产物流实操方面的水平.优化的具体内容包括：物流操作区域优化,制定生产线物料上线解决方案,制定零件的排序方案,确定物流设备的选型和数量,进行以上相对应的流程设计,确定人员数量和IT解决方案等.
法布劳格从以下几方面来着手优化和改善该厂的物流现状：全球生产物流模式介绍和对比分析；物流优化和改善的思路方法；总装生产物流优化改善的措施；上线库房的内部布局和操作优化；库房人员设备持续优化减少测算；物流IT系统方案的功能优化和实施：物流设备软件投资和操作成本分析.
物流模式分析对比
汽车制造行业对生产现场物流的组织大致分为丰田生产方式(TPS)和德系汽车生产方式.
TPS方式严格根据订货与预测组织生产,通过看板在工序间传递物料需求信息,并利用看板的权威性将生产控制权下放到各工序.TPS可以真正实现按需准时生产,因为每道工序都是按其后继工序的要求,在适当的时候按需要的品种和数量生产,因而不会出现生产不需要的零部件的情、兄(见图1).
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TPS物流特点：必要产品,必要时候,必要量和低成本的物流并存.其物流系统要求尽量做到多频次并且循环、滞留时间缩短(搬运的流程时间尽量缩短)、高装载率,以达到生产平准化的目标.
德系汽车生产模式是在信息系统指导下实现精细化生产(参见图2).在德系汽车生产过程中,利用先进的F1S生产信息与控制系统,实时采集生产线上各工位的生产信息加以分析与汇总,加强对生产线的生产调整控制：同时实时采集生产和物流信息,加强对物流各环节的监控管理,保证汽车生产顺利有序地进行.此模式下,车辆生产信息采集、生产控制和物流管理是车辆有序正常生产的重要保证.
德系汽车生产物流特点是生产所需物料不是通过循环拉动方式来实现,而是通过系统累计一定数量后推动方式来实现(参见图3).
该总装厂基本采取德系汽车生产模式.其生产物流流程如下：总装厂的各个供应商会把总装厂生产线所需的各种零件提前运送至总装所需物料缓存区,他们称这个缓存区为PC区,即“总装厂超市”.在生产时,总装厂再从“超市”取零件至总装线边,在这个过程中不改变零件“整包装”.
现在需要进行改善的是：如果采用德系生产模式,就应该取消缓存区,直接把整包装零件配送至总装线边；如果采用日系生产模式,就应该在缓存区把整包装的零件分拆为合适数量的小包装,按照小批量、多频次、节拍化的方式配送至总装线边,做到“精益物流”(参见图4).
两种改善思路
一、第一种改善思路：按计划触发需求,如何取消总装物料区的缓存
在此思路下,由于生产计划可以提前锁定或不能提前锁定,分别有如下两个工作流程(参见图5、图6)
在生产计划可以提前锁定的前提下,系统计算需求,按计划触发.在这种情况下,取消总装物料区的缓存的方案如下：
现阶段总装物料区的零件主要是以下两种情况：
A：所有车型都会用到的零件,无需排序,这些零件相当于必装零件.
B：并非所有车型都用的零件,也无需排序,这些零件相当于选装件.
对于A类零件,在线边直接通过看板向供应商发送看板,取消物料区的缓存,但线边的库存量至少为2小时的库存量.
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对于B类零件,因为已经有锁定的生产计划,将计划输入ERP系统,系统会运算物料的需求量和需求时间,据此提前2个小时将接下来的1小时的需求传送给供应商,供应商按照需求量和需求时间供货,以实现JIT配送,取消总装物料区的缓存.
这种情况下的改善要点是：
1 系统计算需求并按计划触发,使要货均衡化,准确化.
2 取消非排序零件在“超市”的缓存,直接从线边用电子看板及拣选单拉动,减少操作环节,节约占地面积并降低库存资金占用.
3 部分符合条件的零件推行外部排序,节约面积,降低库存.
4 内部排序零件按需配送,减少不必要的库存.
5 不常用零件采用系统计算需求,减少人为操作失误.
二、第二种改善思路．在部分工位生产排程能够提前锁定的情况下,取消总装物料区的缓存.在这种情况下的工作流程如图7所不.
在部分工位生产排程能够提前锁定的前提下,由于计划锁定较晚,推行外排比较困难.这种情况下的改善要点是：
1 取消看板及拣选单零件在PC区的缓存,直接从线边用电子看板及拣选单拉动,减少操作环节,节约占地面积并降低库存资金占用.
2 部分符合条件的零件通过系统累计需求并按计划触发,使要货均衡化,准确化.
3 部分符合条件的内部排序零件按需配送,减少不必要的库存.
4 不常用零件采用系统计算需求,减少人为操作失误.
两种思路的对比分析
方案一
优点：有足够的响应时间进行物料准备；需求拉动明确,能有效减小库存；部分零件可以实现外部排序；系统指导部分最大化,减少了人为的差错和不均衡.
缺点：计划调整对已备好的物料造成影响；需要二次开发MES系统功能.
方案二
优点：计划锁定明确,不存在排程调整的情况；与客户现有模式近似,实施阶段不需要较大调整.
缺点锁定提前期不够长,节拍变化时容易造成响应时间不够：按顺序确定物料需求造成物流效率降低：锁定点之前的内排零件需求拉动不明确,物料种类及库存量较大；不能完全取消总装物料区,部分零件还是会有库存.
流程改善总结及效果
此项目后来涉及的改善点有如下方面
1 增加线旁的纸质看板拉动流程.
2 看板件不在总装物料区缓存.
3 拣选单增加系统计算需求,人工审核后触发.
4 排序件增加线旁交接流程.
5 排序件、拣选单均是按需求拉动3PL供货.
改善后效果如表1、表2、表3所示.
生产计划锁定的要求
从预计改善效果中可以看出：生产计划的锁定有利于整个生产物流的安排与优化.如果能够锁定生产计划,将能更大幅度提升优化效果.那么如何才能做好生产计划锁定的要求呢以下几点需要考虑到：
生产计划排程时要充分考虑订单
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生产计划排程的锁定能力是长期经验的积累以及各部门有效沟通的结果,生产管理部门必须排出排产模型确定初步计划.
方案一中的锁定生产排程必然造成计划下达后的修改,需要建立管理规范,约束其在可以接受的范围内修改.
方案二的扫描手段可以作为锁定生产排程的辅助手段,但要尽量保证提前期,以便物流准备有足够的响应时间.
生产排程与物料供应相互约束,锁定的生产排程对物料；隹时按需供应提供了依据,物料务必按照锁定的排程进行及时按需供货,否则锁定排程没有意义.
根据产品供应现状,生产排程提前4个小时锁定即能保证物料供应的响应时间,但为提高供应物料的集载率,需要提前1个班次锁定生产排程.
锁定的排程因质量问题必须调整时,可将后面的同车型的车身调整补充进来,进行接力式补充,保证原计划的稳定.
具体实施时,可循序渐进,先实行单位时间(1小时或2小时)的顺序稳定,然后逐步延长锁定时间,以达到一个班次完全锁定的要求.
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