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一、基本理论概述
(一)企业物流成本管定义 物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现.具体指产品在实物运动过程中,如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和.物流成本管理是以成本为手段的物流管理,通过加强对物流费用的管理降低物流成本,提高物流活动的经济效益.物流成本主要包括以下六个部分：从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等；物流过程中的物质消耗,如包装材料、电力、燃料等消耗,固定资产的磨损等；物资在运输、保管等过程中的合理损耗；属于再分配项目的支出,如支付银行货款的利息等；在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动顺利进行的差旅费、办公费等；一切由产品空间运动引起的费用支出都是物流费用.
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(二)价值链管理内涵 价值链管理是将价值链中一系列活动有机结合起来,通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术,同时结合各价值链的特征对经济活动的设计、控制,以及对物流、资金流信息流进行有效的计划、协调、组织和控制的一种管理方法.联系的观点是价值链管理思想的核心,将企业内部各项经济活动有机的结合起来,同时将企业放置于整个活的市场,重视与供应商和顾客的联系,是价值链管理的最基本的要求,也是降低成本的突破点价值链管理的本质在于通过优化企业核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力.其目标在于,通过优化核心业务组织结构、业务流程和信息流等,使企业由职能型向流程型转化,由此降低企业成本,控制经营风险,最终提高企业的经济效益,增强企业的综合竞争优势.
二、基于价值链理论的企业物流成本管理问题
(一)缺乏价值链分析的战略性认识 价值链分析是从战略的角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想.企业物流系统的形成与发展就是体现出一种对时间、空间成本节约的追求.通过JIT供货满足现代生产企业“零库存”生产的要求.由于物流过程涉及包装、装卸、运输、仓储、配送等一系列环节,如果这个链条上某个环节出现不协调,就有可能使全部或大部分链条运转停滞,准点供货和零库存等目标都无法实现.目前我国绝大多数企业还没有真正对链条的各环节、各作业点进行分析、调整、优化,导致物流作业过程效率低下、差错率和货损率据高不下,阻碍了成本管理和控制工作的进一步深化.
(二)成本控制存在较大局限性 传统的成本会计系统将成本会计项目划分为直接人工、直接材料间接费用,只注重对生产过程中的各种耗费进行控制,而忽略了对生产前的研究开发成本,供应成本和生产后营销成本的控制.受此影响,提起“成本”大多数管理者都会想起生产,并排他性地将成本管理局限于生产活动中的成本.而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体,成本绝不仅仅与生产环节相关,而是一个整体的概念.成本的管理应该是一个对投资项目进行研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程.
(三)忽视企业与上下游的关系 价值链管理思想的核心是从价值的角度整合与企业发展相关的各种因素.联系是企业削减成本内在的、强有力的来源,但很少企业认识到企业与上下游的：关系对企业成本有所影响,尤其与供应商以及各种活动间的联系,如忽视采购和组装之间的联系、协调,导致库存增加,这些都造成企业成本的积压和浪费,削减了企业竞争力.企业内部价值链始于供应商买人原材料,终止于产品销售,外部价值链则更长,从原材料的供应商开始,到产品的最终用户结束.从这两条价值链来看,制造企业与供应商、分销商都是密不可分的.在传统会计核算模式下,企业单从企业自身成本最小出发,可能在一次或几次的交易中受益,但从长远看,企业将逐渐丧失竞争力.
三、基于价值链理论的企业物流成本控制分析
企业成本控制系统的范围应立足于价值链,以生产阶段为界,向前延伸至供应商及合作企业和产品规划设计阶段；向后延伸至产品销售和售后服务阶段,即包括对产品规划设计成本、采购成本、合作企业成本、制造成本、管理及营销成本和消费者成：本等的控制；横向则更可延伸到竞争者价值链和合作者价值链.
(一)企业内部价值链分析 企业内部存在许多价值链,既有各业务单位之间的价值链,也有各业务单位内部的价值链.每个价值链在产生价值的同时,也要消耗资源.进行价值链分析要先找出基本的价值链,将其分解为单独的价值作业,再比较各个作业的成本与效益.通过企业内部价值链分析,找出价值链中存在的不必要、低效率的链结,并采取措施消除这些链结.对内部成本控制应着眼于每项经营活动,既包括企业所付出的作业劳动,也包括其间所消耗的资源.首先,要优化作业活动.对作业劳动,要从减少非增值作业人手,通过分析作业与所提供的服务(产品)的联系,判断什么样的作业是增值的,对非增值作业,应减少直至消除；还可以通过减少作业过程中耗费的资源进行,如减少购货作业耗费的时间和人力物力等.其次,要确定作业效率高低.通过将本企业的作业与同行业类似作业进行分析比较,找出提高作业效率的有效途径.如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施以减少资源消耗,提高作业效率,降低服务成本.最后,要加强整体成本与作业成本相互作用分析.由于企业整体成本与作业成本之间的相互作用有可能相互加强,也有可能相互对抗.如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力
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(二)产业供应链分析 物流成本控制不应只关注本企业,应扩展到与企业相关的外部环境,通过改善甚至重构产业供应链来降低物流成本,实现存在和发展的价值.改善或重构产业供应链步骤为：一是比较企业业务目标和现有能力及业绩,发现现有供应链的弱点或不足,加以改善和提高；二是与供应商和关键客户一起研究、评估新经济、新技术和竞争的影响,制定供应链的远景目标；三是制定实现远景目标的过度计划；四是评估企业的现实条件,制定切实可行的方案和措施；最后是实施供应链新计划.通过供应链业务流程重组,提高供应链中库存、运输等环节的质量和效率,减少经营风险.
(三)竞争对手价值链分析 通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本；通过比较分析,找出与竞争对手在作业活动上的差异,制定相应的改进措施,完善成本竞争战略,进一步提升自身的竞争优势；通过对企业内外、横向、纵向的价值链深入分析,企业可以获得一种控制成本的基本方向,结合企业的长远战略诉求和竞争环境的变化,对价值链进行适应性重构,从根本上确立其成本竞争优势地位,形成核心竞争力.事实上,企业大部分成本因素在开展具体经营活动之前就已被确定,主要包括规模经济、学习效应、能力利用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等,这些因素从深层次上影响企业的市场竞争地位.因此,企业应学会比竞争对手更能有效地控制此类因素.
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综上所述,实施物流成本管理,首先应从规划入手,通过事先的成本规划与控制,从根本上改进长期盈利能力.运用价值链分析手段,分析物流企业内部的、行业的和竞争对手的价值链构成状况,才能从战略角度确定成本控制的基本方向.
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