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6月8日,就在美乐家郑州生活馆开业的当天,本刊记者获悉：原美乐家(中国)总经理林恺悌调任亚太区业务总裁,原市场拓展副总经理葛南山(Nilsson)接任美乐家(中国)总经理.至此,风传已久的美乐家(中国)换帅事宜终于尘埃落定.
自2007年11月21日美乐家获得直销牌照,2008年正式启动中国区市场以来,美乐家差强人意的业绩―直是业界讨论的焦点,而焦点背后折射的市场问题同样令人深思.
林恺悌的尴尬中国行
在可供搜索的资料中,美乐家中国区总经理林恺悌的资料介绍并不多,在他的名字标签上除了有“台湾人”、“总经理”等字样外,其他的介绍几乎没有.
记者发现,其实大多数直销人对林恺悌的从业经历并不知情.美乐家经销商大多给出记者的答案是：林恺悌30岁左右,台湾人,以前在美乐家台湾区域担任总经理.后因内地成立公司,美国总部将他调任中国区总经理.
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尽管经销商对林恺悌的过往了解不多,但是他们大多向记者表示,对林恺悌颇有好感.据经销商刘先生称,他曾与林恺悌多次深入交谈,感觉林恺悌的性格十分温和,而且为人实在,乐于助人.
虽然林恺悌在美乐家经销商中口碑不错,但并没有让他带领的中国市场走得更为顺畅.2011年四五月份,美乐家经销商内部传出了林恺悌将被调离的传闻.
经销商许先生告诉记者,一直以来,美国总部都比较注重结果,考评一个经理人首先看的肯定是业绩,中国市场当然也不例外.许先生毫不避讳地告诉记者：“总部曾给林恺悌制定了中国市场的3年业绩计划,其目标是3年必须达到20亿元的业绩.详细来说就是,第1年要达到200万,第2年要达到7亿,第3年要达到13亿.”
“一个外资企业无论在国外发展得多么顺利,但是进入中国都得从零开始,要开拓一个新的市场并取得相当的业绩是十分困难的.”许先生认为,总部的这个要求多少有些不切实际.
事实上,自美乐家在中国起盘后,远远没有预期当中那么火热,业绩也―直处于不温不火的状态.许先生向记者透露：“其实林恺悌在台湾担任的是副总经理,相当于是副手,并不具备独当一面的能力.现在要他单独面对异常复杂和庞大的大陆市场,实在也是勉为其难.”
据悉,林恺悌本人到内地后,不太习惯这边的风土人情,造成了严重的水土不服,“更为重要的是,他又卷入了办公室内部斗争的风波.”业绩迟迟没有起色,美国总部自然就有了意见,换帅的想法自然而然.
“马来西亚分公司比中国设立晚了一年,但是市场情况却是如火如荼.这让总部认为,马来西亚的领导更有能力开拓新的市场,于是,打算将那边的总经理调离过来接任中国区的职务.其实目前公司正在做交接工作,不久以后就会完全对接完毕.”许先生十分肯定地告诉记者.
本刊记者曾致电美乐家中国区外事负责人吴殷,她向记者表示中国区总经理林恺悌并没有被调离,仍在继续负责大陆市场,她并不清楚为何有这方面的传言.不过吴殷也向记者确认：“确实从马来西亚调来了一个葛姓经理人,目前已经上任中国区副总一职.”
不过,就在6月8日的美乐家郑州生活馆开业当天,记者获悉：林恺悌调任亚太区业务总裁,原市场拓展副总经理葛南山(Njlsson)接任美乐家(中国)总经理.当天,两位高管均到场参与剪彩,关于美乐家(中国)高层的变动也随之尘埃落定.
对于此次权力交接,美乐家经销商的说法也不尽相同.有美乐家经销商认为林恺悌是升职了.据经销商王先生告诉记者：“林恺悌晋升为亚太区业务总裁,其实还是会管中国取得相关业务.新任总经理不过是他的副手,在配合林恺悌管理的同时,协助公司物流方面的完善.”他向记者解释称,目前公司购买产品的人数骤增,一度使得物流局面难以控制,“公司为了在物流方面保证其品质有所提升,因而有了增加人手的决定.”
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但更多的经销商认为,林恺悌调任亚太区业务副总裁是“明升暗降”.“业务总裁又不是总裁,以林恺悌原来在台湾的职务和在中国市场的业绩表现,他没有升职的理由.”一位美乐家经销商认为,林恺悌现在的职务更像一个闲职,已经管不到中国区的具体业务了.
能够与之相印证的是,就在林恺悌调离中国区的同时,中国区营运处处长黄淑芬也同时调离中国大陆市场,新职位目前不详.此外,美乐家(中国)将业务培训部分拆为业务与培训两部分,原业务培训部经理许玮现仅负责内部大学培训事务,而业务部门负责人目前尚缺.有消息表明,该职位将由葛南山在马来西亚的某位老部下接管.
美乐家的中国困局
暂且不论美乐家将在中国市场对高管有怎样调整和安排,不过就目前市场情况而言,种种迹象表明,美乐家正在寻找解决业绩瓶颈的方法.而这些对策,主要瞄准以下几大现实困境.
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生活馆覆盖面太小
据了解,美乐家一个大问题是在国内有太多的空白市场.经销商李小姐告诉记者,从2008年起盘,目前公司在全国范围内开设的生活馆屈指可数,“加上最新才开张的杭州生活馆,总共才12个,为经销商拓展市场带来了极大的困难.”
其实,在大陆地区的生活馆较少,也与公司的发展策略息息相关.李小姐向记者表示,公司其实是以消费者养店的模式,在各区域设立生活馆.比如,当一个区域的会员和消费者达到1000人以上时,美乐家公司才会在当地设立分公司,以达到高效、节省成本等目的.
不过,李小姐还向记者透露,公司决定从2011年开始,逐渐在各地开设生活馆,其主要目标是要在2016年实现全国备省市区都有生活馆的目标,“马来西亚总经理调过来后,实际上是要把大陆市场发展得更像台湾的运作模式.”
2011年以来,美乐家在南京、郑州、杭州的三家生活馆相继开业,而长春和北京生活馆正在装修之中,预计7、8月份即将开业.
团队运作不规范
除了生活馆受限制外,内部矛盾是导致美乐家困惑的另一诱因.据李先生称,某些团队领导^不按照美乐家的经营模式,而是沿袭以前在其他直销企业的运作手法,采用了比较激进的方式来发展市场.
“比如,有些团队要求成员一个月必须推荐8个人,以达到一定业绩；又或者以抢线拉人头的方式来达到增长业绩的目标.这样导致的结果是,团队整体素质参差不齐,团队之间的矛盾日益加剧,让整个市场一度处于混沌不堪的局面.”李先生无奈地告诉记者.
李先生坦言,美乐家公司也采取了一定的措施,打压了那些依靠抢线方式获取业绩增长的团队,“只不过收效甚微.”
固定消费带来隐患
尽管美乐家是直销企业,但它的经营方式却有别于一般的传统直销.经销商刘小姐坦言,市场上大多数人对直销事业都十分反感,如果向客户介绍美乐家是直销,不仅会遭到拒绝,还会流失相当一部分潜在客户.所以,美乐家公司―直的策略是：经销商的任务是管理消费者,以及指导消费者如何使用、消费产品,而消费者购买产品则需要通过生活 馆或者公司订购.
刘小姐告诉记者,正因为美乐家的这一运作模式,经销商免去了囤货问题,同时还节省了投资费用,“只是把原本预算的消费换了一个地方,如果向客户推荐让其从公司购买产品,自己还能从中获得相应的奖金提成.”
但是这一模式也有一个要求,就是不同级别的美乐家经销商需要每个月固定购买不同金额的公司产品,才能获得相应的奖金.
据了解,美乐家会员分为两种,一种是消费者,另一种是经销商.而成为会员的前提是,消费者必须每月最低购买1040元的产品,经销商每月必须购买2210元的产品.
对于并不低价的固定消费,刘小姐是这样向记者解释的：“公司按照一个家庭的消费额度来计算,也就是平均一个家庭一个月的基本开支,比如去沃尔玛、家乐福等超市购买日用常品,现在只是将购买的地方换了一个位置.”
但实际上,美乐家是没有办法完全替代传统超市的,它的产品线还是相对有限.这种强调经销商自我固定消费的做法,让一些业绩不怎么样的经销商倍感压力,收入也随之缩水.
当提及如果一个家庭每月无法固定消费那么多金额时,刘小姐补充到：“可以找其他消费者通过自己的卡来购买产品,同时还可以获得积允以获取奖金提成.如果购买的产品没法用完,也可以适当销售―些给消费者.”
在采访过程中,记者发现这样的运作模式是普遍现象.但这样的操作又出现了一个问题,就是渠道的混乱,让整个市场看上去也不够规范.
物流瓶颈难突破
因为产品只能通过官网或者生活馆购买,而目前美乐家生活馆的覆盖面较少,所以物流问题成为了美乐家的长期隐患.
据经销商称,其实物流的问题―直在美乐家都存在,送错货、延误时间的情况频繁发生.
值得关注的是,物流对公司发展本是至关重要的环节,它不仅面对的是经销商,也是维系消费者是否重复购买,留住客户的重要纽带,同时,它还是让美乐家是否得以持续发展的核心引擎.
在采访过程中,记者也接到美乐家经销商称：“我2月份在长春帮朋友订了点货,结果公司的赠品送到了其他朋友的手中,而接下来自己订货的时候,同样把赠品发错了.我找了好几次客服也没有解决,而想要投诉却发现公司没有可以投诉的部门.”
不过也有经销商表示：“公司出这样的事在所难免,实际上,公司也会事后补货或道歉,以弥补经销商或消费者的损失.”
某团队领导人向记者表示,美乐家属于渐进改良式公司,物流虽然有些问题,但并不阻碍他全局的发展.他还为记者打了个比方：“不是说前面有绿灯才能开车上路,发展亦是如此,不可能事事完美了才在市场中发展,只有在发展中解决问题才是关键.”
但正是这些看似不伤大碍的问题累计,让美乐家(中国)近年的发展没有取得较大突破.
尽管公司诸多发展瓶颈尚未解决,但是美乐家,很多经销商都保持着乐观且积极的态度,力挺美乐家在中国的未来之路.经销商普遍认为,对于短暂的业绩低迷,他们更愿意相信：随着发展的逐步完善和成熟,业绩也会日益稳固而持续的增长.
对此,美乐家对外媒体负责人吴殷向记者解释称,今年公司将在一线城市开设15个生活馆,不过目前还没有确定在哪些城市开设,对于公司出现的内部矛盾、消费额度和固定消费等问题,吴殷表示并不知情.同时,她还向记者表示,物流的问题以前确有出现过,不过现在已经好很多了.
有美乐家团队领导人坦言,作为一家发展了25年的跨国直销企业,美乐家在中国市场还处于萌芽阶段,短期之内要将这一系列问题和隐患从根本上消除也较为困难.他认为,当务之急是需要调整发展策略和管理方法,建立稳定
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