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潘德源的一生,离不开“财务”与“外向型经济”这两个关 键 词 .他曾服务于政府部门,也曾先后任职于四家大型国有企业.他说,自己的工作是“以财务为主体”,但他的财务工作,永远服从于战略大局.
潘德源是恢复高考后第一批财经院校会计专业毕业的大学生,他曾是对外经济贸易部（现改为商务部）财会司制度处处长,全程参与中国1993年第一次行业会计制度改革,也曾先后任职于香港华润公司、中国机械进出口总公司、中国土产畜产进出口总公司、中国对外贸易运输总公司等.
潘德源与中国外运集团有限公司（以下简称中国外运）的缘分始于1998年.2002年10月,他被调至中国土产畜产进出口总公司任总裁；2005年3月,又回到中国外运,出任副总裁兼总会计师.
既做过政府官员,又做过大型国企总裁,还在香港工作过7年,这样丰富的经历让潘德源在工作的时候,总会站到战略的高度去考虑问题.
战略制订要有财务支撑
在潘德源看来,任何企业想要发展,必须首先确定发展方向和战略目标,这是一切的根本.而战略的制订与执行,都需要财务的支撑与配合.
“有财务工作经历的人做CEO有一个好处,就是比较注重经济核算,在制订战略和布置工作时,随时考虑投入与产出的比例关系.企业发展和财务支撑能力（即资产负债率、资金的能力、产出回报率、风险控制、项目团队等）的配比,是这种人考虑问题的重要方面.这样,就会将企业运作尽可能纳入经济核算可行的模式下,减少了盲目发展的风险.”
潘德源说,战略目标如果定得过大,而财务支持上不去,很可能目标实现会受到挫折；如果只考虑财务问题,目标定得过于保守,也会妨碍企业的发展.如果战略发展意图与财务支撑能力,或者其他方面的支撑能力失衡,会给企业造成极大的危害.“特别是在金融危机现状下,这个平衡关系更为重要.中国外运稳健的经营就很好地把握了这个平衡关系,资产负债率比较低,现金流量也比较充裕,风险控制抓得紧,所以,金融危机来的时候不仅没有太大风险,而且得到了低成本发展的好时机.”
中国外运原来是一家主营进出口贸易的货代公司,但是随着市场经济的发展,公司逐渐开始向物流方向转型,这得益于公司从1999年开始做的战略规划.当时的战略确定了中国外运将以货代为基础、以综合物流为
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和其他大型国有企业一样,中国外运经历了从计划经济向市场经济的转变,在此过程中,如何解决计划经济遗留的历史问题,成为企业能否成功转型的关键因素.这部分工作一直是潘德源非常关注的,他说,财务部门的支持对解决这个问题至关重要.
“解决历史遗留问题需要支付大量成本.财务部门在此过程中筹集了大量资金,不仅处置和盘活了部分闲置资产,还利用资本市场筹集到了大量资金.这些钱一部分被用来解决历史问题,比如经济纠纷、人员安置、债务清偿、税务问题等,为中国外运资产重组及成功上市创造了有利条件.”
正是有了这样的基础,2000年12月,公司成功组织了中外运空运发展股份有限公司（600270.SH）在A股上市；2003年3月,又组织了中国外运股份有限公司（0598.HK）的H股在香港上市；2007年11月,中外运航运（0368.HKG）在香港红筹上市.就这样,中国外运始终坚持着战略方向,一步一步,稳扎稳打,迅速发展.
上市公司与存续公司
在运作上市的时候,中国外运并没有选择整体上市,同样出于实际情况和战略考虑.
“国资委当时提出,在企业不具备整体上市条件下,可以把业务板块整体上市,我们走的就是这条路.中国外运整体业务分为两大板块：一个板块是综合物流,我们成功组织了A股和H股的上市；另一个板块是航运业务,香港红筹上市的就是这一部分.”
在这个过程中,财务部门同样发挥了积极和巨大的作用.作为老牌国企,中国外运的机构非常庞大,在上市过程中,需要进行资产剥离、报表审计、成本核算、过桥融资、费用分摊、人员安置清算等,这些工作非常复杂,需要花费大量的时间和精力.此外,财务部门筹措的另一部分资金,被用到暂时没有上市的公司,继续进行整合,促进其发展,以待机会再注入上市公司.
2007年,中国外运将山东、广东等地的存续公司成功注入上市公司.“当业务条件成熟的时候,我们可以将这些存续公司逐步注入上市公司,最终达到业务板块整体上市的目标,这样可以不断利用资本市场进行资本运作.”
2009年年初,国家制定应对金融危机的十大产业政策,中国外运长航集团的两大主业――物流航运业和船舶修造业,恰好在十大产业之列,潘德源从中看到了机遇.“国家说的是综合物流业,而不是交通运输业,这是一个非常重要而且正确的决定.这说明政府部门的理念转变了.现代物流产业涵盖了交通运输业,同时增加了现代化的信息业,和物流枢纽的基础建设,这是一个综合服务产业.国家政策为中国外运长航提供了非常广阔的发展空间.”
潘德源说,中国外运长航的基础条件非常好,但中国整体物流行业发展相对落后,物流市场还不太成熟.在西方发达国家,物流行业的成本大约占产品价值不到10%,而中国大约是在18%左右.成本之所以这么高,原因在于物流各个环节的协作性不够,效率低下.政策约束、信息技术没有广泛推广和应用、人工成本相对高、货物码放方法落后导致破损率高,这些都使物流成本增加,制约了这个行业的发展.
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现金为王与风险控制
在中国外运实行战略转型的时候,财务部门利用资本运作,为企业筹措了大量资金,这些钱一部分用于解决历史问题,另一部分则用于企业的后续发展.因此,中国外运的资金近几年一直比较充足,到2008年12月,公司拥有现金将近231亿,资产负债率才31%.
“这些钱吸引了大量投资机构,很多人游说我们投资各种理财产品和金融衍生产品.我们分析了各个中介机构提供的产品,认为风险过大,听不懂介绍的内容,都不能满足我们保本的基本的要求,我们就不做.”
潘德源说：“企业发展要有一定的战略目标,这些目标有长期性的,也有阶段性的,同时,领导要对市场的周期和规律性有把握.经济发展的周期里有高潮也有低谷,在经济运行高潮的时候不能脑子发热,一味追高,而是要做好适度的安排；在经济周期的低谷,企业发展的成本也会降低,此时要寻求机会,为未来发展打下好的基础.由于中国整体经济发展的拉动,航运业从2004年到2008年8月,经历了一个历史上少见的高潮期,而中国外运在这个高潮期抓住了机会,成功组织了上市.同时,我们也冷静地分析了航运业发展的周期性、新造船的数量和未来供需关系,当时就预测航运行业会在2010年出现低潮期,所以,我们在制订运营策略的时候,将一部分船签订了长期租约.在高潮期签订长期租约的租金是比较中性的,到现在低谷时,就有了一个稳定的租金收入.由于有充足的资金支持,我们的日子过得不发愁,还利用市场发债的大好时机,低利率发行了30亿的中期票据,为企业发展提供了很好的财务支持.”
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中国外运没有搞任何风险投资,资金投入严格局限于主业发展.为了对资金实行严格管理,以产生更大的效益,他们实行了资金集中管理,下设企业的资金只能在指定银行开设账号,资金只用于生产流动,不许进行贷款、担保,而且每一级的授权都非常清楚.上市公司的资金是独立的,但集团对上市公司进行了严格的监控.
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潘德源一直将“风险控制”视为企业安全运营的保障,他说,企业发展得越大、越好,风险控制就越重要.2007年,他提出建立全面风险管理体系；2008年年初,这项工作开始在公司全面展开,计划用两到三年,将全面风险管理体系建立起来.
他们请来中介机构,通过风险梳理和风险偏好的尝试,结合中国外运的特点,确定了七大风险：账款风险、合同风险、投资规划风险、母子公司控制风险、人力资源风险、行业风险、单证票据风险.每一个风险目前都由具体主管部门牵头,找出风险点,针对每一个风险点提出防范措施和工作要求,然后逐步推广、贯彻、实施.
2008年10月,中国外运召开集团风险管理会议,这恰好是金融危机爆发的时候,很多企业在应收账款方面出现问题,而中国外运的应收账款却比2007年同期下降了2%.
潘德源说：“我们建立风险管控的要求,不仅要有文字、体系、规划,更重要的是把它贯彻执行下去,从企业要实行风险管理,变成职工自觉地做风险管理者,形成日常习惯.只有风险管理形成了一种文化,企业才能保持长期稳定的发展.”
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