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6月16日,世界品牌实验室(WorldBrand Lab)在北京发布了2009年“中国500最具价值品牌”排行械传化集团有限公司以76.82亿元的品牌价值位居排行榜第93位,较2008年提升了6.63亿,稳居中国品牌百强之列.
就整个中国来说,传化并不是一个具相当知名度的公司.但在私营企业密集度很高的浙江省,无论从知名度还是
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从上世纪八十年代生产液体皂的家庭作坊,到今日业务领域涵盖化工、物流、农业和投资的企业集团,低调的传化集团不断叙写着自己的传奇.
2000元买一勺盐
1986年,家住浙江萧山的徐传化一家一筹莫展：徐家最小的儿子徐冠巨突然染上了可怕的血液病――溶血性贫血,短短两个月就欠债2.6万多元.这对一个普通的农民家庭来说,无疑是一笔天文数字.一次出差途中的闲聊,让父亲徐传化了解到液体肥皂当时非常紧俏.为了还债,他决定背水一战：搞家庭手工作坊,做液体皂.父子给合开作坊起了一个有点拗口的名字――宁围宁新合作净洗剂厂,这就是传化集团的前身.
众所周知,企业起步阶段是非常艰难的.没有反应锅,就用水缸来替代；没有锅炉,就用铁锅加柴烧来替代；没有搅拌机,就用人工来替代.由于不懂技术,徐冠巨聘请了一名工程师,每周指导一次.第一年33万元的销售额带来6万多元的利润,这也成为徐氏父子的第一桶金.
当时,这位“星期日工程师”掌握着一种添加剂的“秘方”,每次加一勺,液体洗涤剂就会变得粘稠.随着市场份额的迅速扩大,仅靠在“星期日工程师”指导下生产的液体洗涤剂已经不能满足市场的需求.要想扩大生产,就必须掌握使液体洗涤剂变稠的“秘方”.但在这一关键技术上,“星期日工程师”始终有所保留.
为扩大生产占领市场,徐传化父子只得向工程师求教秘诀.但工程师说：给我2000元,我才告诉你.2000元恰好是徐氏父子当初起家的本钱.其实这个使液体洗涤剂变浓变稠的秘方非常简单,那就是最普通的盐,这还是父亲花了2000元买来的.一气之下的徐传化扔掉了徐冠巨爱看的医药书,从此只许他看化工书.
2000元买一勺盐,是徐氏父子初入商海学到的第一门课.事后徐冠巨总结：提高核心竞争力至关重要.
徐冠巨从此理解了什么是技术的力量.他开始扑到化工书里寻找答案,并在经历上千次失败的试验后,研制出属于自己知识产权的特效去油灵.产品一经上市,迅速在国内印染企业打开了销路.
凭借这一产品,1989年,奋力寻战突破口的小作坊式企业产值竟达到了200多万元,并向当地政府上交利税37万元.1990年,调整规模后的传化产值达到了500万元,1991年超过了1000万元.
1992年小平的南巡讲话,给了徐传化父子向小作坊式生产告别的勇气.为此,在1993年徐冠巨一下子以100万元,征地50亩.
然而,地虽然征到了,但也造成了传化在土地产权上的不明晰,致使传化虽然使用自己买下来的土地,仍要向村里交付租金.
为了解决土地的产权关系,徐冠巨又以每亩1.5万元的价格,把这些地再次买了回来.传化也成为当时萧山第一个解决土地产权关系的企业,并由此拉开了进军全国的序幕.
与日本花王的结合
上世纪八十年代,宝洁、联合利华等国际巨头进入中国,并以迅猛的发展优势占据中国日用品市场,其步伐之快把中国一些传统的日用品牌打个措手不及,被迫淡出市场.
然而就在这些国际大品牌在大城市风光无限的同时,纳爱斯等国产洗涤用品悄然垄断了广大的农村市场.农村市场将成为洗涤用品市场上土洋品牌重新洗牌的一个关键筹码.
1997年前后,传化的精细化工业务在业内已经处于领先水平,而其日化产品在农村市场也具备了不错的品牌和资源优势.传化在江苏、江西、安徽、福建和浙江等省的销售网络遍及城乡.但此时的传化却有点畏首畏尾,而纳爱斯凭借广告和低价优势迅速席卷全国市场.
徐冠巨本人也承认,“我们在1997年前后很矛盾,没有把握住机会迅速将传化日化做成全国一线品牌.”
此时的传化需要打破单一的家族股权结构,向资本的社会化迈进；而传化拥有的市场优势,也已能刺激一些投资者,在传化这个平台上实现自身的资本增值.
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日本的日化巨头花王正是看准了传化的这一优势,强烈的互补性让他们有了合作的理由.面对中国十几亿人口的庞大市场,如何以自己雄厚的技术、管理等优势,在这个市场上分一杯羹,是花王进入中国市场的战略选择.
经过两年多的漫长谈判,2002年11 月,传化与花王的签字仪式在传化集团举行,双方合资组建杭帅传化花王有限公司,总投资3870万美元,传化拥有65％的股权.在中国日化行业的合资案例中,传化是第一个拿到了合资公司的控股权,并在新公司的董事会中占有三席多数的民营企业.
花王之所以放弃独资的原则,甘愿在合资公司传化花王公司里放弃控股地位,显然是看中了这个民营企业在农村市场上的地位.
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徐冠巨则认为,控股权的获得,来自于日方赞同传化起草的合资公司未来十年的规划,而背后则是传化对中国农村市场的战略定位,以及在农村和中小城市的较强渗透能力,传化应该有能力成为花王的支撑.
合资公司里,花王持股少,在企业中的出资也必将少,进而可以以较低成本进入销售网络,他们希望的是通过抽取产品技术的使用费来实现低成本高收益.而传化集团则希望利用花王的技术和研发能力,研制出洗净力更强的洗衣粉,即使相对于竞争对手贵出几毛钱,消费者也能够接受.可以说,在这个合资企业中,日方垄断了技术,中方垄断了渠道.
在花王之前,传化曾放弃了与宝洁的合资计划,因为他们就是不想做0EM(代工)工厂不想放弃控制权和自己的品牌.这次与花王的合作谈了两年,最终取得了在合资企业中的控股权,并且由双方共同出资,购买传化的固定资产和品牌等无形资产.传化看似是完全占据了主动. 按徐冠巨的理解,市场经济既是一种竞争经济,又是一种合作经济,竞争与合作并存.传化与花王的合作,是为了展开更有效的竞争,进而使传化在更广的范围内吸收社会资源.
创建物流帝国
外界对传化集团的了解几乎都和化工有关,但事实上,传化物流也堪称徐冠巨的经典之作.
1997年,传化集团就开始组建为企业自我服务的“自备车队”,但运营成本颇高.后来,传化专门成立运输公司,但经营费用还是居高不下：2002年,正当物流业成为中国经济界热门话题,“第三方物流”概念红遍大江南北时,传化率先进入“第四方物流”. 2002年,传化集团开始兴建浙江传化物流基地,由此进军现代物流业.这也是是传化公路港物流首个成功运营的物流基地,并于2003年4月正式营业.
按照“物流平台整合运营商”的定位,浙江传化物流基地通过信息交易、运输、仓储、配送、零担快运、管理服务“六大中心”以及完善的配套服务功能模块,快速形成了物流服务、物流载体、物流需求、物流管理服务四大资源的集聚.成为服务于杭州湾及长三角地区的综合型现代物流基地.
目前,在浙江传化物流平台上运行的物流企业有420多家,形成了40万辆的车源运输网络,每天进出传化物流基地的车辆达3000多辆,日承运货物量达3万－5万吨.传化还开通了100多个城市的货运班车,其中定期的零担货运班车就有40多条.
企业、物流公司、车队之间存在着很多信息盲点.萧山基地做的事情,就是提供一个可以入驻几千辆车辆、几百家物流公司的平台,让他们通过信息系统迅速找到合适的客户.按照几年来的数据,让过去3天左右配货时间降低到6―8小时.
2008年,浙江萧山物流基地营业收入超过30亿,虽然与集团140亿的销售总额相比还不算支柱,但是传化物流部门每年的增速是30―50％,发展潜力巨大.
除此之外,传化又在苏州、宁波等地兴建新的物流基地.2009年5月20日,总投资15亿元、拥有5000个停车位的传化集团成都物流基地正式运营.这是传化集团基于国家继续推进西部开发、优先支持四川灾等政策重建后,积极进军西部物流枢纽四川,抢占四川物流商机的重大举措.
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尽管金融风暴使全球的经济陷入衰退,但传化成都物流基地董事长姚文通自信地表示：“金融危机对于物流企业,尤其是传化物流这样的公共性平台企业,与其说是危机倒不如说是机遇.”
就在今年二月,第十大产业振兴规划终于在万众瞩目下揭开面纱,物流业低调替代引起广泛热议的房地产业,成为第十大产业振兴规划的最终“人选”.据统计,2008年我国社会物流总额约88.82万亿元,同比去年增长约18.1％,若今年再按这个水平上涨,那就是百万亿的大市场.可想而知,传化物流的前景一片广阔.
责任摆中间
在2008年的全国两会中,兼任浙江省政协副主席和传化集团董事长的徐冠巨向大会提交了《积极推进民营企业社会责任标准体系建设为构建社会主义和谐社会作贡献》的提案,他在提案中提出,企业的社会责任应该是全方位的、立体的,企业最基本的社会责任是谋求自身的生存和发展,这是企业履行其他社会责任的前提和基础.在此基础上,企业的社会责任还应该包括：爱国报国的责任,诚信守法的责任,道德自律的责任,节约资源、保护环境的责任,以及热心于公益和慈善事业的责任等.而这些,也正是传化在践行社会责任道路上多年所得的经验和思考.
1994年建立工会的传化集团,民主管理渗透各个“角落”.次年成立的职代会制度,成为职工实现权益的最佳平台.职工宿舍、社会保险、住房公积金和年金等,都是通过职代会建议实现的；工会开展“我的建议”活动,已经累计创利8000万.
2007年8月,传化集团被劳动和社会保障部、中华全国总工会等授予“全国模范劳动关系和谐企业”称号.当年11月26日,传化集团与其他15家获奖企业共同发出了“广泛深入创建劳动关系和谐企业”的倡议,提倡坚持以人为本,维护企业和职工合法权益,营造诚信友爱的发展氛围,积极履行企业社会责任,做和谐社会的优秀企业公民.
面对席卷全球的金融危机,徐冠巨信心满满.今年5月30日,在浙江召开的浙商大会开幕式暨主报告会上,徐冠巨激动地说：“时代成就了我们浙商,是浙商精神造就了我们浙商,是一系列的困难和挑战锻炼了我们浙商.等危机给我们带来实现转型升级和创新的好机会,相信我们浙商没有迈不过去的坎,我们有基础相对较好的优势,一定可以把握机遇,赢得更好的发展.”
传化集团简介：
传化集团创建于1986年,主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资.在这些需要转型升级、创新发展的产业领域.传化均在进行前瞻性的实践并长期坚持.在化工领域,通过产业链的整合与延伸.致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商,主要品类的市场占有率住居行业首位；在物流领域,传化开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新；在农业领域,传化通过缔造产学研结合的生物技术创新平台,成功地帮助农民化解经营风险和市场风险,带动了区域种植业结构的调整.
2008年,传化集团实现工业和服务业总收入141.6亿元,利润22.28亿元.上缴税收10.22亿元.
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