关于旭日研究生毕业论文开题报告,与价格剧烈波动引发的物流难题相关论文范文集

时间:2020-07-08 作者:admin
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原材料价格剧烈波动,市场需求突然紧缩,之后又突然反弹.物流部门来不及变更计划,前线要么积压要么断货.如何改造物流线,才能加快应变速度

时面积压,时面断货

入夏以来,上游原料市场价格一路飞涨,旭日公司不得不多次提高成品销售价格.下游客户一时无法接受,旭日公司销量持续下跌,从工厂到前沿仓库,货积如山.

在销售部门努力下,下游客户慢慢接受了新的价格,局面开始好转;加上近期上游原料价格小幅回落,旭日公司相应回调了销售价格,下游客户一直压抑的需求出现爆发性增长!

局势好转,销售总监长舒一口气,摩拳擦掌准备大干一场,追回前期损失的销量和利润.谁知接二连三接到报告:市场面临断货!仔细查看近几天库存,销售总监发现:区域内6个仓库的库存,短短3天内迅速降到安全警戒线,而调拨的货物还在路上不紧不慢的,要5天后才能到达!

价格波动杀死计划

旭日公司所面临的是典型的供应链问题:因价格剧烈波动等因素,市场需求突然紧缩,之后又突然反弹.震荡从销售反射到物流部门,计划来不及变更,市场就会出现断货或库存超量积压.

几年前,上游原料市场价格相对平稳,一般半个月波动一次,幅度很小,对旭日公司的市场价格影响很小.

同时,旭日公司的下游客户

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9981;了解上游原料市场的价格,也不关心,他们只在意采购价能不能获得预期收益.因此,旭日公司的定价往往随行就市,根据历史经验和市场现状制订的销售计划也比较准确;销售计划提前两个星期转到物流部,物流部也有充足的时间制订运输计划,安排运输.因此,仓库库存总能保持相对充足.

但近年来,上游原料市场的价格波动越来越大、越来越频繁,以前两个星期才会有明显变化,但现在一个星期、三天,甚至每天都可能发生明显变化.

这样一来,随行就市地制定销售价格变化太大,自然被客户质疑.旭日公司不得不开展价格教育工作,让下游客户明白整个产品链的价格传递过程.

没成想这却让下游客户变得异常精明.他们总希望在原料市场价格触底反弹时多采购,而在原料市场价格刚刚下跌时,希望旭日公司立即降低产品价格!

于是上游原料市场的每一次小波动,下游用户都可能反应过度:价格些微上涨,客户就等着公司降价,销量锐减,价格突然下跌,客户都想低进高抛,订单暴涨.这种心理变化,使市场需求充满变数,准确预测销量成了奢望,销售计划形同虚设,不得不经常修改.

销售锐减时,由于运输计划在两周前就已经制订,大多数已经发出的货物正在源源不断地进入仓库,一周内库存就会迅速上升.如果销售部不能在短期内提高销量、消化库存,就必须削减销售计划.


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削减部分体现到库存水平上,大约要10天时间.如果这10天内销量又突然上升,物流部来不及修改运输计划,就极易导致库存水平快速下降,市场断货.

旭日公司的物流系统反应迟钝,导致库存水平无法保持在合理的水平,时而过高,时而断货.提高物流系统的反应速度和系统弹性,是旭日公司的当务之急.

增加物流系统的弹性

1.物流部与销售部必须分享市场调查结果.

长期以来,市场调查结果作为一种“市场信息”,只在市场部和销售部之间传阅,认为物流部不需要,物流部也向来不闻不问.物流部不了解市场下一步的可能变化,往往会做出与市场走向相反的运输计划.

现在的局势,要求物流部和销售部都能及时看到同样的市场调查结果,两部门之间还必须每周沟通两次信息,保证物流部充分了解、领会销售部对市场趋势的判断.


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物流部若发现运输计划大大高于市场预期数量,即使销售部还没有提交新的销售计划,也要口头提醒工厂的运输部门,减少、延后甚至暂停发运差别最大的几个品种,防止未来库存更高;相反情形下,则应增加、提前发运几个品种,防止断货.

2.物流部在申请铁路计划时,应适当考虑部分富余运力.

运力资源是公共资源,紧张时,想要追加非常困难.因此在旺季,个别区域的个别产品可按照正常计划的110%~130%申请发运计划.工厂在安排这些10%~30%的富余运力时,可接受物流部提前一天的计划变更,而不是以前的一个星期.这样可以提高产品发运的灵活性.

由于市场在快速变化,处理这些富余运力,需要一定的技巧.一旦原定的区域和品种不需要这些运力,便可安排它们运输其他区域的其他产品,并相应削减后续的运输计划.这相当于提前执行了其他区域和产品的运输任务.

富余运力的选择,要综合考虑运输费用、计划可变更性和服务水平等因素.一般说来,铁路行包运输是一个比较好的选择.首先,运费比公路便宜,安全性高于公路;其次,货源很充足,配货运输方便,与铁路车皮计划相比,更容易接受运输计划变更;最后,运输时间短,还可提供门到门的服务.

3.变革仓储系统.

由于历史原因,旭日公司一直沿用以前的仓储网点,功能单一,只存放货物.

考虑到部分仓库之间覆盖区域的重合度很高,再结合笔者在《客户自提如何变革为主动配送》(见本刊第七期物流供应链栏目)里的产品配送需求,物流部需要重新建设仓储系统.

首先,取消相对集中的租赁仓库,改租一个配送中心.一个配送中心的吞吐量等于现在多个仓库的吞吐量之和,但其库存要小于现在多个仓库的库存之和.

这是因为,原来各个仓库的安全库存合并到一个配送中心后,相互之间具有可替代性.这样就降低了库存总量,提高了货物流转速度.同时,配送中心的租用成本和存货持有成本,要低于原来数个仓库的成本之和.

其次,配送中心集中了多个仓库的市场需求,合并计算后,原来波动的市场需求被相互冲减一部分,提高了销售计划稳定性,运输计划也相应减少变化的次数.即使区域市场需求同时出现同向变化,配送中心的相对库存较大,也可以一定程度上缓解供货紧张.

最后,配送中心改变了当前仓库功能单一、只能存放货物的现状,集储存、配送、客户服务于一体.尤其是拥有产品配送能力,能提高客户服务水平.

4.与其把产品放在工厂仓库,不如将产品放在各配送中心以方便销售.物流部应该削减工厂的仓库面积,产品生产出来后尽量及时运到各配送中心.

由于配送中心的数量要比现在的仓库数量少,物流部制订运输计划要更容易些.且工厂的产量相对稳定,运力要求也相对稳定,有利于物流部合理搭配运力,减少计划外紧急运输现象,降低物流系统变化成本.

5.新的配送中心应该放弃以往的包租面积做法.

现在看来,包租面积无法适应快速变化的库存水平,不利于物流系统的平稳运作,可以考虑更有弹性的按数量计费租赁方式.如此,配送中心的业主也会欢迎我们多存放货物了.

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