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0340;河畔明居和南山金融中心都是该方式的成功范例.据世联有关人士介绍,按照国际惯例,所谓重新定义市场,一般必须对产品进行改进,只有这样才能维持持续销售期,避免提前进入尾声.如位于滨河路的河畔明居,销售热潮过后,代理商便重新定义市场,认为该项目的市场就在周边,客户就在附近,因此,世联主要采用路牌横幅等方式吸引间边客户前来看楼,最后用了极少的广告费就完成了销售.南山金融中心,原名辉煌大厦,在停工三年之后世联介入,世联所做的第一件事也是重新定义市场,经过调查分析,与河畔明居一样,该项目的市场也在周边,是一批中小企业主,因此世联针对这些客户的特点建议发展商对产品进行了改进,如取消集中空调、将面积变小,并编写了一本《完全工作手册》,在该手册里,十分详细地列出了在该栋大厦办企业的种种优势,如周边有哪些政府部门,有哪些运动场所、有哪些酒楼；周边商家的服务范围,甚至给出这些部门、商家的、,详细的告知买家在该大厦办公周末是否必须付空调费这些细节上的问题,最后,仅凭这样一本手册就完成了销售.
改进产品这一方式对写字楼和商铺来说,运用较多,但住宅产品有其特点,其户型的改动比较困难,虽然复式可以改为平面,大面积改小、小面积打通改大等等但大都在特殊的情况下才采用此方式.一般来说住宅产品销售到了尾声,改进的可能性可以说是微乎其微,因此较多的采用重新定义市场的方式.
药方D：制定目标各个击破
位于北环路以北的碧云天可以说是以此方法处理尾盘的一个典型代表.
碧云天是深圳市近几年来最有特色的住宅项目之一,其独特的岭南建筑风格在深圳住宅市场可以称得上是独树一帜,外立面十分引人注目,发展商因有前面的碧荔花园的成功,因此对这个项目非常乐观,寄予的希望颇高.发展商称,盲目乐观的结果是碧云天的销售一波三折,前三个月只卖出100多套,后劲跟不上,出现一个停滞期,化险的第一个策略是由卖名字、卖风格,转为卖生活卖实质、卖功能,并请了专业程度较高的代理商联合销售.
发展商介绍,碧云天的尾盘处理得益于代理商后期介入,代理商与发展商共同制定了认准目标各个击破的战略战术,对每一套剩下的房子都进行仔细研究,这样售楼小姐在介绍时,优缺点清楚,成功率大幅提高.
第3操作环节：一套不剩的尾盘销售经典案例
注：岭南：越城、都庞、骑田萌洗、大庚五岭的总称,在湘、赣、粤、桂边境,气候潮湿高温.岭南建筑,中国建筑流派之一,与岭南画派融汇贯通.建筑充分考虑气候因素,探合中国传统园林技巧,简洁、明快、灵巧、实用、细腻、建筑、花园及庭院相得益彰,不落俗套；色彩轻快明亮,别具一格.
华夏文明的渊远流长,造就了代代文坛才俊,凝练出娓娓议墨美文,我们涉猎已久,呕心采撷,倾情奉上这片灵空境界：只愿您的家园逸群绝伦.
要点A：关于建筑风格
碧云天外墙出来应该在1999年3月份,当时销售情况应该说是一个高潮的开始,65×左右的单位是在职外墙到入伙这一段时间销售出去的.
成功和她的建筑风格有着直接的关系.
碧云天靠近北环,一是立面要漂亮,最能给过往行人“眼前一亮”的广告展示牌效果；“是在造型上要考虑噪音处理,力求形成燥音递减效应.岭南建筑风格特有的简洁、明快轻灵、实用的风格,不仅在功能上较好地满足深圳人对通透,开扬等功能的实际要求,而且在审美趣味上刚好迎合现代青年的飘逸、自然、个性的文化心理诉求.
要点B：关于营销
碧云天成功的原因还有一点,即广告营销策略.外界之所以会得出这个结论是因为他们对碧云天的广告留下了深刻的印象.
首先把较唯美的抽象的广告画面换成能体现项目本身特征的,很亲切的生活画面,并充分利用特区报主力媒体强势宣传,然后配合开展一些具有人情味的促销活动,如在地王拓展销时,我们选择向客户送糖葫芦,增强与客户的亲和力.在现场包装、售楼小姐培训上也下了一些功夫,渐渐地广告效果就出来了.
要点C：关于尾盘
世联代理后期介入后,共同制定了各个击破战略,对每一套剩下的房子都进行仔细研究,这样售楼小姐在介绍时,优缺点清楚,成功率大幅提高.至于细到什麽程度,举个例子,碧云天最后剩一些户型不好的三房,我们感到住家不感兴趣,但对租客有吸引力,于是将户型改为四房五房,并附送一个车位,使之符合小型公司员工租住条件,这样我们又先找租客,租客找好后,再技投资者买房.对一些设阳台的,我们就送空调,经过这些过细的工作之后,结果才如愿以偿.
要点D：关于险棋
第一险是盲目乐观,挖坑卖楼.结果是前三个月只卖出100多套,后劲跟不上,出现一个停滞期,第二险是上面提到的营销策略上的,化险的策略是由卖名字卖风格,转为卖生活、卖实质卖功能.而且由独立销售转为和专业化程度较高的世联联合销售.第三险是到香港推广,广告花了150万,结果一套房子没卖,化险的办法是请熟悉本地市场的世联介人.
第4操作环节：破解万科从“孔雀开屏”到“曼巧制导”的转变模式
核心要素A：转变背景透视
99年是万科地产开发进一步扩张的一年,也是万科适应市场变化、调整项目选择,由一贯的高品位、高质量、高价位政策转为高品位高质量、中低价位的市场定位的一年.这种扩张在年初曾受到投资者和基金经理的质疑：在市场有限的环境下,大量的扩张势必意味着库存,中低价位市场如何保障万科业已树立的品牌不受到损害.
围绕这一战略,万科集团在下半年开展了一次名为“灵巧制导”的集团整体营销行动.其创意人依然是两年前提出“孔雀开屏”行动的王石董事长,而总指挥则是今年出任万科集团总经理的姚牧民.
“展示自己”到“调整自己”
“灵巧制导”是万科第二次集团营销行动,从营销一体化角度出发,对每一个项目进行研讨诊断,再制定产品改造、营销、包装、广告销售策略.较之97年“孔雀开屏”行动.可以说又上了一个台阶.仅仅从行动向命名上,也不难看出这两次行劝存在差异：“孔雀开屏”行动的主旨是――充分展示自身的优点,引导消费者,促进成交；“灵巧制导行动的主旨是――针对具体的问题和消费者的需求,调整产品及策略以适应消费者.
何谓“灵巧”据说,美国轰炸南联就大量采用该种导弹,其特性是精确、命中率百分之百,我们不在此评说战争,但万科选其名称则在于强调万科本次行动的针对性和准确性.
核心要素B：实施原因分析
从“阿司匹林”到“对症下药”
从实施“灵巧制导”行动的背景来看,主要有两方面的原因：一是内因,集团经营规模放大,需要更有力的销售手段,二是外因,房地产市场不断成熟,消费者不断成熟.
从内因来看,99年集团的经营上了一个很大的台阶.集团开工面积、竣工面积、土地储备面积等各项数据均大幅提高,1999年万科集团正面临从质变到量变的重大飞跃,其经营规模与1997年的规模已不可同日而语.因此,万科需要开展一次集团整体营销活动,以提高集团整体销售速度和营销能力.
从外因来看,消费者的不断成熟促进了房地产市场不断成熟.消费者变得越来越理性,而新入市的开发商层出不穷,市场竞争加剧.
在“孔雀开屏”时代,房地产市场和消费者还不是很成熟,市场呈卖方市场状态,但好的物业加好的管理依然不多,拥有这两项就成为市场风向标,因此,万科的品牌加切合市场的营销推广手法,已使客户趋之若鹜了.万科一度是拿着图纸卖房子的,项目在竣工前即告售罄.
当时的“孔雀开屏”,主要依靠改造社区环境装修示范单位和策略性降价“三板斧”,就将当时的库存消化所剩无几了.当时的
“三板斧”,有点家刚刚改革开放时的“阿司匹林”,有所谓包治百病的效果,当然不容忽视į
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