工程管理方面有关论文范文资料,与基于项目经理负责制下工程管理问题相关论文格式

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度、安全、成本、管理等一切工作顺利正常运行,实行项目经理负责制,明确项目经理在项目的整个施工中的责任、权利、利益、工作目标及考核标准,本文由此从项目开发流程上阐述项目经理负责下的相关工程管理问题.

【关 键 词】项目经理；负责；工程管理；问题

现在,房地产开发公司林林总总,有一定开发规模、多个项目同时操作,开发公司多项目管理必过的管理瓶颈：慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,问题层出不穷.这需要管理者摈弃以往单一的职能管理模式,向矩阵式管理模式过渡,建立以项目经理总负责为项目执行主体,以工程管理为企业运营中心的管理模式.

公司以项目总负责为平台,全过程组织项目开发,对各个项目的工程管理进行统筹管理和指导,全方位协调公司各职能部门的工作,整合项目工程管理的资源、信息,对项目各项工作和各个环节进行全面管理,以此来保障各个项目可控、均衡发展.从项目开发流程顺序上来说明项目经理在开发各个环节上的管理和协调工作.

1.项目决策和拿地立项阶段

拟定的项目经理应该积极参与项目决策和立项决议会结合地段区域、土地性质（净地还是旧改）、概算数据（参照以往类似项目的数据积累以及同地段土地单价、类似楼盘售价等）、技术指标（地质条件等指标）、资金实力等方面分析公司现状并编制可行性方案,利用科学分析的办法取代高层领导的“感觉”,从而减低错误立项的概率.

2.项目的规划设计、报建报批、施工图设计阶段

在该阶段公司就可以明确项目经理.从规划设计开始项目经理就要参与,并结合公司总体战略,联合设计部门、前期部门和工程部门,确定技术指标、规划条件、设计方案,确定前期手续的办理和方案设计的关键节点,限制规划方案的选择和报批报建最终节点时间；施工图阶段,结合工程部土建、水、电等工程师和设计部门及设计单位,全程监控施工图设计,编制地勘报告、支护方案,优化图纸设计水平,统筹施工图设计程序和专业衔接,控制施工图设计节点时间.项目经理通过以上工作的介入,使工程施工阶段与规划设计、报建报批、施工图设计等工作有效对接,减少因工程施工管理和规划、设计阶段不衔接而造成的时间浪费.

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3.项目部成立阶段

在该阶段项目经理应该做的有以下几个工作,○1确定项目施工经理；○2确定项目部主要成员；○3确定项目实施方案；○4确定项目的进度计划,并确定关键节点和关键线路；○5确定项目材料及项目招标计划；○6确定项目经费及资金计划；等等.第○1○2项工作要在项目规划设计阶段就应该着手,在确定项目施工经理和项目主要成员方面,项目总负责有自主选择权,可推荐可挑选,只要有利于项目的要求公司应尽力满足.第○3到○6项工作在施工图确定后和开工前做好.在此阶段,项目总负责要组织各职能部门主要成员以项目计划为主线,公司各职能部门在各自工作的结合点列入相应的二三级计划,所有计划要充分讨论,要科学可实现.最终由项目经理安排项目施工经理汇总报总经理审批.审批过的计划报计划管理部,由计划管理部备案追踪一二级计划,项目经理落实三级计划.计划一经确定,公司任何部门无权独自更改计划时间,如因特殊情况需更改计划应由项目总负责审批后报公司总经理批准.

4.招投标、工程采购和合同签约阶段

项目经理要配合招标办的招投标工作,指定参加招、开标工作的人员,确定招标条件、提供技术参数,另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据,最终选择合适的施工单位和供应商,最后确定严密的施工承包或采购合同.招标办（设备材料部）和预算部应及时认真分析各种材料的价格走势,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加.另外,项目工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关.对施工单位自购的材料和半成品,应严格按照质量标准检查验收,不合格的建材一律不准使用.

5.开工、施工管理和合同管理阶段

工程管理是项目经理的核心工作.具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等.其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目总负责的工作重点.在公司制度框架下,结合项目的具体情况完善项目管理制度,细化工程管理的具体要求,优化工程管理流程,在各施工单位间形成统一的要求.在此阶段,各职能部门对应每个项目设置一名业务主管（可兼职）,代表职能部门负责该项目的专业工作,统筹本职能部门在该项目的相关工作.业务主管接受职能部门经理和项目总负责的双重领导,职能部门经理对其进行行政领导和业务指导,项目总负责对其工作配合进行要求和协调.与此同时,工程经理的作用是项目工程管理的直接责任人,做好项目开工准备工作和领导项目工程管理人员对工程实施全面管理,并协助项目总负责协调其他职能部门及施工单位的工作和对外关系的处理.项目施工管理要严格执行合同,对工程技术、质量、成本等条款严格控制,项目施工合同管理的时间从开始至结束,尤其加强施工过程中的合同管理.项目管理工程中要抓好工程成本的管理工作,实行全过程的管理,把工程项目施工全过程的各个环节,都纳入成本费用管理的范围之内.另外,实行预见性的管理.对工程成本费用的形成,进行有计划的事前控制,预见和防范可能发生的问题,防止费用超支,避免造成浪费和损失.

6.巡查制度

检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等.○1日常巡检及月度例行检查：项目经理和项目施工经理分工跟进各个项目,提前制订巡视计划,根据不同施工阶段确定不同的巡视重点.在日常巡检的基础上,在每个月底对各项目的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查.○2季度联合大检查：每个季末由计划管理部组织,公司高层领导带队,由公司各职能部门、各项目工程管理骨干及项目总监理工程师共同参加,对公司各在建项目的工程管理进行联合检查,对各项目的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价（取消公司层面的月检,换作季检,季度检查要隆重,营造气氛,1到2天,杜绝走马观花）.○3专项检查：项目经理在节假日前或重要的施工节点前,组织相关部门、人员进行专项检查.比如,国庆节、春节前的安全大检查,雨季前的基坑支护检查等.

7.工程结算阶段

对于工程项目的结算,项目经理应严格按照合同执行,严格把好审核关.各专业分项工程需经相关部门验收合格,并经公司相关部门联合会签后,由财务根据实际完成的工作量进行结算.在工程款支付过程中,项目总负责有绝对的话语权,其可以根据工程实际,调配工程款支付比例和时间,但不可调整已签合同内的支付比例,需要调整的,由项目总负责以书面形式报告总经理,待批复后方可调整.

8.竣工验收和物业入伙阶段

工程竣工后,项目总负责要合理协调项目部和前期部门做好各项收尾和验收工作,直至项目竣工验收备案完成.项目施工经理要将工程竣工图纸及验收资料及时归集整理存档,以备验收.与此同时,项目施工经理要在项目入伙之后一个月内,编报《项目总结报告》,至少但不限于包括对项目过程质量管理、质量目标达成情况、成本控制、工程案例、持续改进设想等内容.项目施工经理将写好的《项目总结报告》报项目经理审核.审核过的《项目总结报告》抄送计划管理部存档并抄报总经理.

参考文献：

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技,2008,（03）

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[3]陈东波.施工企业项目经理要“七戒”[J].铁道工程企业管理,2008,（06）

[4]刘阿鹏,高博,杨福生,徐绍敏.浅谈项目经理基本素质[J

工程管理方面有关论文范文资料

[5]朱龙江.提高项目经理解决问题的能力,是企业的当务之急[J].铁道工程企业管理,2007,（03）

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