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在企业经营管理中,通常会遇到这样一个问题：公司要在两年内将销售目标从1000万元增长到2000万元,有两种人可以选,一种是内部的功臣,曾经从100万元的业绩做到1000万元；一种是外部的职业经理人,业绩曾经达到过3000万元,这时候该选谁来达成目标呢?

2007年,惠普中国区前总裁孙振耀帮万科总裁郁亮解答过这个问题,当时万科才300多亿元的销售业绩,而2004年万科制定的10年目标是1000亿元,但最终实现这一目标却用了不到10年,2010年即突破了1000亿元.

那么让我们看看孙振耀是如何解答,郁亮又是如何实施的呢?

被误读的企业价值

在回答这个问题之前,我们先来思考：什么才是企业真正的价值?

很多人一直认为是利润,但事实上并非如此.企业价值是不是能够表现出来,企业价值能否保证企业持续稳定地发展,这才是真正的价值导向.

首先我们要对企业利润进行重新思考.利润的实现是销售收入减去支出.这个支出包括了三个方面：一是在资产运作中占用的资金；二是在企业日常经营中发生的费用；三是在生产过程中产生的直接成本.

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但到目前为止,仍有很多的企业家不懂最基本的财务价值,还在用业务的思维去管理企业,简单地认为销售额的提升就可以提升利润.有家企业年销售额为100万,利润是50万元,从普通的会计角度分析,50%的利润率是非常高的.但这家企业的股东投入了500万元,你还会觉得很好吗?

大多时候我们做事情往往只认定结果,却不知道付出的代价是多少,而这正是我们在企业的经营核算里面经常被忽略的部分——代价.会计利润仅仅包含了经营成本,是基于纳税的角度.但从投资价值角度上看,会计利润是没有包含投入成本的,这就需要用经济利润EVA（经济附加值）来重塑企业的价值导向.

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在现实的企业经营中,大多数的企业经营者经常是从股东那里拿来了钱,却没有做真正创造价值的事.但当我们明确了EVA的概念,股东的资金投资就有了不同的衡量：

一是,将这些钱存入银行,获得最基本的银行存款利息；

二是,钱拿来之后没想好去做任何事情,就一直放到那里,这样就会因为物价上涨和通货膨胀而发生损失；

三是,拿这些钱用作投资,这将会产生风险.

由此可见,股东权益的资金有了最低的成本,它不仅包括资金成本本身,还包括了机会成本.如果我们根据当前上市公司发布的财务指标来计算,会有相当一部分企业的EVA是负值,其原因就在于他们从来没有计算过投入资金的成本代价.因此,推行和使用EVA指标是企业价值衡量的首要标准.

同理,EVA也可以用在职业经理人的业绩考核上.现实中,多数企业经理人的奖金都是倒着推出来的.老板总是想,经理人年薪定位60万元,其中的20万元平摊在每个月里算作基本工资,剩下的40万元奖金则跟他的年度绩效相挂钩.实际上,老板在心里已经设定好了经理人的考核标准.于是,每次的年终绩效考核就演变成了经理人和老板讨价还价的辩论.如果我们引进EVA来进行考核就会避免此类麻烦.经理人的经营利润减去相应股东权益的资金成本,得出的经济利润就是衡量的标准,并以此进行增值部分的分享.

人生的经营成本很高,我们在做一件事情时,放弃做另外一件事情的成本也要计入到总的成本里面.但在现实生活中,我们总能非常直观地看到直接成本,比如说上课所付出的学费,却常常忽略了为此所

付出的时间代价.

突破能力制约

2007年上半年,惠普中国区前总裁孙振耀先生应万科集团总裁郁亮之邀为万科的经理人进行一次培训.

具备丰富大企业经验的孙振耀举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1000万元,会在公司里面获得很高的地位和影响力,当要求他在两年之内从1000万元做到2000万元时,他可能就会觉得压力很大很困难,会要求更多的资源和更大的激励.比如：增加个人绩效、奖金,增加公司的销售投入（人员、广告等等）.

如何认识这个问题?首先需要思考两个方面的问题：

一、金钱激励对能力有用吗?

对于同样一个业务员,给予更多奖金可以提高工作能力吗?答案是：否定的!金钱是可以激发人的工作热情,但不能激发同一个人的工作能力.

二、能力越低的人对公司的资源浪费越多?

能力差的人业绩是依赖在公司资源投入上的,在我们周围经常可以发现大公司里的平庸者.公司的实力不等于个人的能力!

如何解决这个问题,从公司利益角度出发,孙振耀提出了另外一种选择,那就是去社会上请一个做过3000万元的人来做这个2000万元的业务.

孙振耀先生此番话一出,当时坐在下面的万科总裁郁亮立即感觉“顿悟”!几年来,万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张,销售业绩从2003年的60多亿元提高到2007年前9个月的367亿元,这是一个了不起的成就.2004年万科曾给自己设定了一个10年计划、1000亿元的目标和一个标杆企业.而如今万科的增长已经超越了计划,这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变.在这个转变过程中,高速增长所带来联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源.

今后的发展如何持续?这里面既有心态的问题,也有能力的问题.

一旦在这个方面想通了,万科马上开始针对此问题采取了一系列的管理改善计划：劝退了1998年以前的老员工,腾出职位引进更有能力的新人.万科要做到1000亿年销售额,就要到全球去寻找做过2000亿元的人才.为此,万科的人力资源总监亲赴美国招聘经营过大公司的人才.万科是一个管理措施坚决到位的公司,于是顺利地完成了此项公司能力提升计划.2010年万科实现了年销售额1000亿元的目标.

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万科非常好地处理了企业成长的核心问题——能力的制约.

由此可见,公司在不同的发展阶段需要不同的人才来驾驭,公司的成长不能仅仅靠资源的投入.仅仅靠外部机会,即中国经济的整体成长、本行业的持续自然发展等来拉动企业的发展,这种成长对所有的企业来说都是机会,但在激烈的竞争环境下要想成为领导者,就一定要超越整体经济成长性,超越本行业的成长性,就要有能力推动企业的发展,就要有内部动力.超越平凡的才是能力,才是真正意义上的企业竞争力.

身为企业的老板我们可以不会具体地管理企业,但要学会正确区分并衡量员工的价值,要给那些为企业创造价值的员工不断加薪,鼓励他们继续做正确的事；将最差的员工不断地驱逐掉,削减经营的成本.这就要求我们的企业家要学会如何用管理对价值进行区分.

有的人看到这里也许会问,这样做会不会太残酷了?其实企业经营原本就是这么残酷,因为它永恒的目标就是求发展.今天我们需要重新思考