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文转载于:http://www.sxsky.net/jingji/0454431.html构建完善的预算管理组织体系
企业全面预算的科学制定与客观评价的基础是一个完善的预算管理组织体系,在企业发展过程中,完善有效的预算管理组织体系能较快适应企业内外部环境变化的需要,实现组织的动态平衡.当前,我国多数企业的预算管理组织不完善,基本上都是由财务部门主要负责,这种情况下,企业很难以达到全面预算目标与各级组织机构间的预算一体化管理.因此,企业应建立联动的多层级预算管理组织体系,其组织模式如图1所示.
多层级的预算管理组织体系由董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心组成.董事会和预算管理委员会是全面预算管理的决策机构,负责根据公司发展战略的规划,审查和批准公司总体预算方案.预算管理工作机构是预算管理日常工作机构,负责全面预算管理的各项日常工作.预算责任中心是预算的执行机构,它包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心等,负责具体的组织
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（三）加强预算管理的考评和反馈并提升全面预算管理的激励作用
企业全面预算管理目标设定后,层层分解出各级部门及相关人员的责、权、利,清楚地界定每一个岗位及岗位之间界限,并确定出岗位的相应责任人.同时,通过关键业绩指标确定机构与人员的岗位薪酬,促使各层次的人员齐心协力,共同为实现全面预算目标而努力.借助多层级预算管理跟踪报告制度,对各项预算目标进行实时跟踪分析、监控.在实施考评过程中不断强化预算编制信息的反馈,对偏离目标的行为及时纠正,增强企业员工的认同感和责任感.充分发挥企业各级员工参与管理的积极性与主动性,促进企业总体管理水平的提高.在面向市场做全面预算时,要求编制的全面预算指标具有激励导向作用.而在全面预算的执行和考核过程中,往往由于全面预算激励不足致使执行者过分强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算,使得全面预算方案不能有效贯彻执行,最终导致全面预算管理虎头蛇尾.
（四）把财务部门的全面预算变成全员的全面预算
长期以来,绝大多数企业和人员都把全面预算当成是财务部门的事,其他部门不需要过多参与,仅仅是辅助提供一些数据而已.因此,我们在基于信息化平台重新架构企业全面预算体系时,财务部门也是处于提供服务支持的位置,预算应由承担实现具体管理目标责任的责任主体负责编制,财务机构和财务人员应做的只是参谋、建议和协助工作.真正的数据来源是企业整体战略目标的分解,是企业每一个人的工作所需资源的汇总.从某种角度说,全面预算也是全员预算,如果每个人都关心预算,都支持预算,工作的开展就会有坚实的基础.
结论
在信息一体化发展的背景下,企业全面预算管理迎来了崭新的发展时期,基于信息化平台的全面预算管理不再是一种理念,一句口号,许多大型企业实施全面预算管理后取得的成绩是有目共睹的.当前,我国许多企业在全面预算管理的应用中存在着理念和认识上的偏差.因此,研究和探讨企业全面预算管理具有很强的现实意义.全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方,但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望.企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题,问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点,有关方面要不断地摸索经验和总结教训,从而提高企业的全面预算管理水平.
参考文献：
1.吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究.商业经济,2011（10）
2.曾文景.全面预算管理在施工企业的应用研究.广东科技,2011.20（12）
3.刘畅.企业全面预算管理应用问题研究.沈阳农业大学硕士论文,2007
4.赵晓梅.企业集团全面预算管理分析.天津经济,2010（8）
5.杨利云.后危机时代民营企业全面预算管理问题研究[J].商业时代,2010（33）
6.李红.论企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].工会论坛—山东省工会管理干部学院学报,2010.16（5）
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