绩效管理类有关论文范文集,与“三集五大”架构下人力资源柔性管理的实践相关论文发表

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2011年,重庆市电力公司被国家电网公司确立为“五大”（大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系综合试点单位.按照市公司的统一部署,江津供电局积极行动,高质量完成“五大”试点任务.江津供电局在企业变革过程中,紧紧抓住“人”这个核心,在企业人力资源管理中实施柔性管理.通过“差异化培训”、“后备干部助理制”、“积分量化绩效管理”、“‘用心工作、快乐生活、感知幸福’企业文化主题实践活动”等创新举措,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使员工自我价值实现与企业发展目标相融合.

柔性管理实施的关键点

有研究表明,人类具有四种基本的情感需求或驱动力,即“获取、结合、理解和防御”,而这些驱动力正是我们一切行为的基础.管理学中的员工激励“四力模型”即来源与此.要想充分激励员工,管理者就必须同时满足所有四个驱动力.事实上,每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足,如图1所示.

江津供电局的柔性管理正是将“四个驱动力”作为实施关键点,一系列管理措施恰恰体现了满足这四种驱动力的不同的组织杠杆,从而使员工的积极性得到最大程度的发挥,为“三集五大”建设的顺利推进产生了积极的促进作用.

柔性管理的内涵和主要做法

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的.刚性管理是以控制、规章制度、惩罚等手段为特征,有浓厚的强制色彩.而柔性管理,本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略,核心是“以人为中心”,其最大特点是从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩.柔性管理与刚性管理并不互斥,而是互为补充.刚性管理强化的是员工的执行力,柔性管理则是强化员工的内在驱动力.

差异化培训

（1）具体做法

采用一种新型的人才培养模式——“三融合”差异化培训,培养“一岗多能”专业人才.所谓“三融合”,一是融合各专业、各层级,制定专项培训计划；二是融合多种培训形式,实施特色差异化培训,并将业务培训和业务调整协同推进；三是融合培训效果考评方式,确保培训质量,保证业务顺利移交和平稳过渡.具体来讲,差异化培训包括“计划—培训—评估”三个阶段.

①计划阶段.推行的差异化培训体系对于培训人员进行了更为精准的细分.例如,在培训之前,人力资源部门为每个参加培训的员工准备了一张员工卡片,上面详细记录了该员工的基本信息、工作历史情况、已有技能和将去职位的需求.对参培的各岗位人员进行逐一分析,制定出差异化的培训计划.

②培训阶段.根据制定好的个性化培训计划,统一安排培训的顺序和流程.培训的形式多种多样,除了不同工种的员工间开展交叉培新,还有针对业务调整涉及面广、工作流程复杂、人员培训量大的特点而开展的分业务内容、分时段的专项培训.同时,还根据业务的特点进行现场培训、系统操作、集中讲课、事故流程模拟等多种培训形式来保证培训的实效性.

③评估阶段.评估方式主要有三种,一是以业务流程推演来考评培训人员,二是理论考试和现场抽考相结合,三是对培训效果进行周统计、月考核,跟踪各层级参培人员的培训效果,将考评情况反馈到人力资源部及员工所在部门,并将考评成绩记入员工个人培训档案.

（2）实例剖析

按照“大检修”体系建设改革要求,江津供电局结合继电保护、自动化、直流、仪表四个专业的实际情况,组建了集人才技术、专业管理、生产装备于一体的集约化、专业化、扁平化的大二次班,如图2所示.

二次班通过“拟定计划、实施培训、现场考核、开展实施”四个关键环节,循环推进大二次专业的不断融合,具体实施步骤如下：

①制定针对性的差异化培训计划.根据二次专业人员的技能水平、专业特长,每季度制定与个人岗位标准相符的针对性培训计划.培训计划制定后由主管部门共同审核,直到审核通过为止.培训计划的审核制度是保证培训方案合理、可行的必要措施.

②专业理论讲授与实践操作培训.理论讲授方式以课件讲授为主,使待培人员对所接触工作有整体、系统性的认识.实践培训主要设在新站或新间隔调试现场,使待培人员能够安全、系统的接触工作设备.培训过程严格执行标准化作业流程管理要求,培养专业人员的安全意识,树立良好的工作习惯.

③联合开展现场考核.待培人员培训期满后,进行现场考评.考评专家由局安监部、人资部、运检管理部等相关人员担任.对未能够在规定期间内满足考评的人员,班组对其进行强化训练和专项提升,使其达到岗位工作标准.

④下发考评合格书.根据现场考评结果,成绩合格者,下发考评合格通知.考取合格证书的待培人员开始负责从事与培训内容相关的二次工作.

后备干部助理制

（1）具体做法

自2010年8月起,江津供电局开始实行一种新的干部培养方式——后备干部助理制.这种培养方式改进了原有的后备干部选拔模式,通过以公开竞聘方式为主的选拔渠道,将综合素质良好、业务技能过硬、具有一定管理水平的干部聘任为部门或车间的主任助理,给平台、加担子、增动力,让其在专责岗位,以主任助理身份履行中干副职管理权限,兑现相应的绩效待遇,激发后备干部工作能动性.公开竞聘的方式增强了员工的公平感,极大地激发了优秀员工的干劲.同时,“且备且用”的后备方式也让企业能够在实践中进一步考察干部候选人,让他们在实际工作中证明自己的能力,同时最大程度地发挥员工的积极性为组织创造价值.

（2）实例剖析

“后备干部助理制”的实施,加强了江津供电局的干部队伍建设,一批优秀人才脱颖而出.比如：刘和志,原变电运检工区主任助理,现变电运检工区副主任.该同志在担任主任助理期间,充分发挥领导作用和带头作用,为重庆市电力公司首座智能变电站（110千伏杉树智能站）的安装和调试做出了积极的贡献.同时,以主任助理身份分管创新工作室创建,举办智能电网培训10余场次,编制公司智能变电站二次设备规范5个,在EI核心期刊发表论文1篇,在第五届中国国际供电会议中发表英文论文,培养出5名智能变电站调试运维高精尖人才.全员绩效管理

绩效管理本科论文初稿怎么写
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（1）具体做法

按照“效率优先、兼顾公平”的原则,江津供电局完成了对原有绩效制度的修订,出台了《全员绩效管理办法》及相配套的《组织绩效管理办法》、《员工绩效管理办法》,并制定出台了包括驾驶员和炊事员等社会通用工种的薪酬管理办法.对绩效指标体系、绩效管理周期、绩效管理过程、绩效评价结果应用等作了详尽规定,务求将绩效管理作为分解、传递全局经营责任和压力的重要管理举措,全面提升工作效率和管理水平,真正将绩效与业绩挂钩.

（2）实例剖析

在“五大”体系的“大营销”建设方面,江津供电局成立客户服务中心,优化业扩报装流程,实施营销“一口对外”,电费账务、稽查业务实现集约化管理.在此过程中,特别开展了业务风险分析,根据“大营销”建设后的职责和业务流程调整情况,重点在人员稳定、政府对接、电费回收、业扩报装、客户服务、横向协同等6大类21小类方面仔细进行风险分析并逐一制定管控措施.同时,为加强营销工作的绩效管理,专门制定了《营销差错考核办法》,对营销管理方面的“用电检查专业、电费专业、营业专业、优质服务专业、稽查专业、计量管理专业、市场开拓”等7个专业25类工作进行了详细规定,规范营销服务行为,并将绩效指标分解到班组,落

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