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CFO针对于内生性战略资源的管理着眼点主要依靠是运营效率的提高,来完成股东价值的最大化；而对于外部性战略资源的管理着眼点则是凭借交易价格的变动,直接提升股东的价值.
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说到企业资源管理,就不能不提到目前在国内已经泛滥的ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划系统）的概念.美国著名的市场研究公司Gartner Group在26年前提出的这一雄心勃勃的概念,原本是用于定义MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件.除了MRPⅡ已有的生产资源计划,制造、财务、销售、采购等功能外,ERP还囊括了质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统.大体来看,ERP核心管理思想主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；体现事先计划与事前控制的思想.
然而,从CFO这一企业价值管理工程师的全新视角来看,现有的ERP充其量不过是提高运营效率的流程性工具而已,与“企业资源计划”的大帽子颇有些名实不符.即便从眼下最理想化的ERP实施效果来看,也只不过是把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成一个相对完整的供应链,说到底也不
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那么,那些真正的战略性资源在哪里呢?
如果从资源的来源来看,企业的战略资源大体上可以分为内生性战略资源和外部性战略资源两大类.其中,内生性战略资源通常包括企业业务运营系统内蕴藏的资金、信息、人力资源和无形资产（包括版权、专利、品牌、独有的工艺流程）等；外部性战略资源通常包括货币市场的金融衍生工具、资本市场的交易产品、各种专业外包服务商等.之所以用战略性来定义上述资源,就是说这些资源所产生的经济增加值对股东价值很可能带来决定性的影响,而不是一般性的影响.
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一言以蔽之,CFO针对于内生性战略资源的管理着眼点主要依靠是运营效率的提高,来完成股东价值的最大化；而对于外部性战略资源的管理着眼点则是凭借交易价格的变动,直接提升股东的价值.
一、内生性战略资源管理
CFO在进行企业内生性战略资源管理的时候,应把主要精力放在那些有利于产生战略性附加价值的资源上面.
按照此类战略资源存在的形态,大体上可以分为：有形资源、无形资源和组织能力三类.我们以国内商业零售连锁巨头――国美电器为例进行分析：
如表1所示,根据对国美电器的上述分析,我们再结合其内生性战略资源在近两年的变化情况,就不难看出目前国美电器在内部经营上所面临的问题.一方面,随着国美电器在近几年疯狂的扩张,虽然给它带来了规模和销售收入的提升,但标志着其运营效率的主要指标之一的每平米销售收入却在迅速下滑,每平米销售额由2004年的37570元下降至2005年的25900元,下降比例高达31%；另一方面,由于2006年11月15日,商务部、发改委、公安部、国税总局和工商总局联合颁布了《零售商供应商公平交易管理办法》已经施行,该《办法》第十四条规定,“零售商与供应商按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限,但约定的支付期限最长不超过收货后60天.”这对于国美电器长期以来以占压供应商货款博取投资收益和放大财务杠杆效应的类金融模式提出了严峻挑战.
由此我们可以看出,内生性战略资源管理的本质在于如何沿着企业在行业内的竞争优势不断扩大上述资源附加值的外部边界,这也正是CEO们需要CFO在运营效率上予以战略支撑的要义所在.因此,CFO有必要针对上述内生性战略资源的变动情况,定期出具非会计意义上的“第二张资产负债表”,这张表将更有助于分析企业在行业竞争环境中的整体战略运行效率变动情况,并帮助CEO寻找出中短期的战略资源限制瓶颈.
二、外部性战略资源管理
谈到外部性战略资源管理,则有必要引入诺贝尔经济学奖得主、美国著名经济学家科斯（R. H. COASE）的交易成本理论.科斯的交易成本理论认为企业为了减少或降低交易成本,将外部交易内部化,通过内部组织运作来替代市场交易,从而成为可以替代市场来配置资源的一种资源配置形式.然而企业在多大程度上能够替代市场,则主要取决于企业组织成本和市场交易成本的比较.因为企业组织成本会随着企业的规模扩大而不断上升,所以在企业和市场之间就会出现以下三种规律性的情况：当企业组织成本小于市场交易成本时,企业就会替代市场成为配置资源的形式；随着企业规模的逐渐扩大,企业内部组织成本就会逐渐上升,一旦其达到与市场交易成本相等时,企业规模扩张就停止,企业规模达到最优；但是如果这时企业仍就进一步扩大其规模,企业组织成本就会大于市场交易成本,市场就会替代企业成为资源配置的主体.
按照科斯的逻辑,在进行企业的外部性战略资源管理的时候,CFO首先应该考虑的是企业大规模采取业务流程外包的可能性,比如OEM、第三方物流、财务核算外包服务、企业信息系统外包服务等等.我们看到,上述这些外包市场已经在国内渐次繁荣起来了,在此背景下企业可以更专注于自身核心竞争能力的构建.
以著名的香港服装公司立丰（Li&Fung）为例,这家服装公司没有自己的制造厂和制造工人,却为全球30多个国家的400多个经销商提供服装,所依赖的就是对分布于50多个国家的超过1万家供应商的外包服务整合.立丰最重要的核心能力之一,就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术,它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如.由于同行难以具备类似的整合能力,对资源的集成和协调无疑就成为立丰的核心竞争力.
除了上述基于流程再造的外部交易机会,CFO还应密切关注资本市场和货币市场上交易价格的变动所带来的外部交易机会,比如股权投资、兼并收购、大宗商品期货、外汇交易等.特别是在国内,由于金融市场在加入WTO五周年之后走向全开放之际,沪深股市在完成股权分置改革之后大幅飙升,股市的流动性大大增强,无论是纯粹的投资,还是利用全流通规则的收购,都出现了历史性机会.同时,全球大宗商品牛市的持久不息,迫使众多国内中下游企业开始利用套期保值等金融衍生工具来规避上游的价格压力.此外,日前刚刚闭幕的“全国金融工作会议”传出“未来将大力发展公司债”的消息,且坊间传闻证监会有望接手上市公司债券发行管理工作,这表明中国的直接融资市场有望获得巨大突破,CFO手头可以调度的外部性战略资源又多了一个.
以中国国航（SH,601111）为例,其2006年上半年因对39%的航油实施了航油套期保值而增加的净利润为1.02亿元,占当期净利润的69%,是其当时在三大航空公司惟一能够盈利的主要原因.为此,中国国航董事长李家祥曾自豪地对美国投资大师罗杰斯表示：“国航是中国惟一做航油套期保值的一家航空公司.”
由于国内资本市场的发育逐步完善和与国际资本市场接轨的速度日益加快,国内上规模的企业正在由单一的内部管理型向内部管理和外部交易型并重的新方向发展,其中有些企业已经开始以资本运作等外部交易战略作为主体战略,更有甚者,股东通过资本市场获得远超过企业利润分享的超额回报也已经司空见惯,如百度、携程、如家等快速上市的高成长公司.因此,关注股东利益的最大化,而不是企业利润的最大化,应是CFO在做好外部性战略资源管理时需要辩证思考的最重要支点.
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