关于指标类在职毕业论文范文,与供电局层面绩效管理相关论文范文检索

时间:2020-07-04 作者:admin
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摘 要 : 绩效管理一直是企业极为关注的课题,也是企业想做好的工作.对于供电局层面的绩效管理更加是电网企业关注的领域.本文通过阐述对指标的认识、供电局指标体系的构成,以及供电局绩效管理的具体做法,目的是想为供电局层面的绩效管理研究提供些借鉴意义.

Abstract: Performance management is a topic that be paid more attention by enterprises, also is the work that enterprises want to do well. Performance management from the level of power supply bureau is a concern area for power grid enterprises. This paper describes the awareness of indicators, the indicator system constitution of power supply bureau and the specific practices for the performance management of power supply bureau, provides some reference for the study of the performance management from the level of power supply bureau.

关 键 词 : 供电局;绩效管理;指标体系

Key words: power supply bureau;performance management;indicator system

中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)36-0155-02

0 引言

绩效管理一直是企业最为关注的课题.电力行业中,供电局作为基层的组织,其绩效管理的研究值得深入.

1.关于指标的认识

在David Parmenter(美国)的《key Performance Indicators》把指标分为4类,包括关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标.

关键成果指标告诉你:为了实现企业的远景,你应该怎么做.它一般包括:顾客满意度、税前净利润,顾客带来的盈利性,员工满意度,资本回报率.这些指标的特征是它们都是企业活动的结果.

成果指标告诉你:你已经完成了哪些工作.成果指标包括所有财务绩效评价指标,例如:主要产品线的净利润,过去一天的销售情况等等.

绩效指标告诉你:为了实现企业的愿景,你需要完成哪些工作.它可以帮助团队与企业战略相联系.绩效指标是非财务性的,可以补充关键绩效指标.例如:在过去30天实施员工建议的数量,来自重要客户的投诉等等.

关键绩效指标告诉你:为了显著提高绩效水平需要完成哪些工作.一般而言,关键绩效指标是指一系列集中在企业绩效方面上的评价指标,这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用,具有重要意义.它是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果最直接衡量方式.关键绩效指标有7个特征:非经济评价指标,频繁的开展评价,由一把手亲自组织,明确的指示员工采取正确的行动,团队需要承担责任,有重要影响,支持采取适当的行动.

有些书上可能对指标是这样分类:过程性指标、结果性指标.这种分类和上文提到的成果指标和绩效指标有相通之处.然而David Parmenter不同意指标分“超前指标和滞后指标”,他举了个例子:“在航空公司关键绩效指标中,飞机晚点是超前指标还是滞后指标,当晚点的飞机在天空时,这肯定既是超前指标又是滞后指标,这很难区分.”

清华厚德的田力老师创造性的把指标分为:战略类指标、管理类指标、监督类指标.田老师是这样形象的打比方:“战略类,又称业务结果类:如高考:目标是总分690,考上清华大学;管理类,又称绩效驱动类:如:每门功课每次考试进入年级前三名;监督类,又称健康状态监测类:如:每天完成当天作业,睡眠时间每天保证7小时,体温正常,血压正常等.”

关于指标的数量.卡普兰和诺顿建议关键绩效指标不要超过20个,霍普和弗雷泽建议关键指标不要超过10个,David Parmenter建议一个企业应该包括10个关键成果指标、至多80个成果指标和绩效指标、10个关键绩效指标(这就是他提的10/80/10规则).

2.供电局层面指标体系的一般构成

一般来说指标体系的形成,从战略出发,逐级分解形成指标体系.但是对于供电局层面,它的绩效目的就是完成省公司下达的各项指标;所以其指标主要来源于省公司下达的各种指标,例如:综合计划的指标、子战略的指标、创先的指标、各职能部门的指标等.面对多口径的指标,供电局应该进行指标梳理.

梳理的原则主要是,一、对于那些重复下的指标取其最高值作为局层面的指标值;二、对于那些指标名称不同而其反映内容相同的指标,保留一个更容易理解的指标名称;三、对于指标逻辑关系混乱的指标,梳理出指标的逻辑关系,明确归口管理部门与责任部门.

指标梳理形成的成果是《XXXX供电局指标树》、《XXXX供电局指标词典》.指标树分层级体现全部指标的逻辑关系,清晰了表达了每条业务线上的关键点和风险点.指标词典主要体现各个指标的含义,算法等.所以指标词典的关键字一般有:指标分类、指标序号、指标名称、归口管理部门、衡量目的、责任部门、统计公式,参数定义、参数计算、指标单位、统计周期、指标说明、统计岗位、计算方式、数据来源、是否为绩效指标、是否监控指标、优化方式等等.指标树和指标词典的形成是需要绩效管理部门和各个部门协商讨论最后形成.在讨论的过程中,可以设计些工具表,例如先让各部门填写本部门涉及的指标统计表,统计表中体现一些指标词典中的关键字. 3 供电局层面绩效管理的具体做法


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一般来说,供电局的绩效管理具体作法就是想把这些指标分解下去,有具体责任部门去承接,有具体岗位去承接,这个承接就有好多文章可以做,既要保证各项指标分解的科学,还要让大家满意承接,最重要的是年终这些指标都能完成.

在这个过程,难点就是要找对谁来承接,应该承接多少,如何保证承接人能完成,不能完成是通过换人还是通过培训还是通过改变业务流程等等来实现保证指标完成.

开展绩效管理有这么几项工作特别重要:

一是指标分解.指标分解又有两种情况(指标值分解,指标逻辑分解),指标值的分解相对好理解,指标逻辑分解就要难些,这需要清楚要做好这件事就要做好哪几件事的问题.换句话说,由于一些指标往往是结果性指标,怎么把它转变成过程性指标,这涉及专业的内容

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,这需要懂业务的人员参与指标分解,并且要清楚:要实现这个指标有哪几个关键点或者风险点.

二是签订绩效合约.绩效管着别人的口袋,人人恐慌,所以签订绩效合约时,都会避重就轻,能躲则躲,这就需要绩效主管部门很强的沟通能力,把他说得心服口服,让他觉得这工作就是他的,让他无法推脱,顺利签订绩效合约.另外,在签订绩效合约时,设定指标的目标值和满分值时,既要考虑局层面的指标完成情况,也要考虑部门的实际情况和指标的激励性问题.

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三是签了绩效合约后的过程管控.首先要选出并选对一些监控指标,一般监控指标不能有太多,最好是10-15个,这样更能重点做好一些事,而不会出现眉毛胡子一把抓.其次要开好绩效分析会,对于绩效分析会,有不同的说法,有的供电局一个月召开一次,有的供电局三个月召开一次.从有效性的角度,建议还是三个月召开一次,原因是:一方面,数据的采集是一个从下而上的工作,频繁的分析会会增加基层人员的负担而影响正常的工作;另一方面,频繁的绩效分析会,可能会导致中层干部就盯住自己的部门的指标,由于有些工作是有连续性的并不能在每个月都有好的绩效表现,另外也会影响部门的协同性.再次是执行好改进措施.改进措施来源于对绩效结果的思考,所以一定要保证绩效结果的客观性;改进措施制定以后,一定要能保证落到实处,这需要绩效结果与薪酬挂钩.


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参考文献:

[1]David Parmenter. key performance Indicators[M]. Machinery inderstry press,2012(65).

[2]李敏珍.供电局绩效考核管理中的问题和对策[J].广东科技,2009(18).

[3]吴彬.电网公司实施绩效管理的理论探讨[J].广西电业,2006.

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