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摘 要：目前建筑市场竞争日益激烈,利润空间越来越小,如何降低施工成本是关系到建筑企业发展的重要因素,而劳务队伍是建筑企业完成产值的重要依靠力量,如何搞好劳务管理,对于降低施工成本就显得至关重要.本文就从劳务队伍的准入、劳务合同的签订、施工过程的管理控制、劳务费用结算以及竣工退场等方面进行了分析.
关 键 词 ：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包,是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动.劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润,因而显得至关重要.分包工作涉及施工的全过程,每个环节都紧密相关,所以每个环节的管理都不可忽视.
1.劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项.下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨.
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应从以下几个方面对劳务队伍进行考量.
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质,即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等,必要时可以通过政府网站进行查证.对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入,使合法分包从源头上进行有效控制.
（2）对劳务分包队伍规模进行考察.除具备相应资质等级外,在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察.对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性,有时工期紧,经常要点施工、抢险施工等,必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工,没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的,所以就需要有一定规模的队伍储备.
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（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验,这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要.还应注意的是,有的劳务队伍为了获取准入资格,申报技术人员资料时均有资格证书,而在实际施工时,现场技术人员未必都是有证人员上岗,这就为施工带来安全隐患.所以在施工过程管控中要加强现场监督检查.
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察.在考察时,有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察,对其在建工程的质量、安全,与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉,以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容,努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外.
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库,日常对资源数据库进行动态更新维护,制定劳务队伍年审制度.对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除.
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式.
（1）总包单位根据本工程施工组织设计,编制分包方案,再根据分包方案编制招标计划及招标文件,对外发布招标公告.
（2）为了能筛选出优质的分包队伍,使其能够得到充分竞争,确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的,也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业.
（3）投标人必须按招标文件要求,在开标前规定时间内,将密闭标书送达指定地点.开标后,总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定,并按得分情况进行排序.在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人,并发放“中标通知书”,作为基础管理,总包单位要建立招投标的全部资料专项档案,详细记录招投标的全过程,做好日常信息统计基础管理工作.
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后,依据分包工程内容签订劳务分包合同.分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订.采用工程量清单形式进行分包的,分包合同中必须附有工程量清单及分包单价.工程量清单是合同条款中最核心的内容,对于清单中的单价实施有效控制,就会使工程成本得到掌控.对于工程量不能完全确定的工程,在分包合同中一定要把分包单价确定下来,防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价.劳务单价一定要科学合理,也要考虑劳务队伍一定的利润空间.通常对于常见的工序内容,如钢筋绑扎,混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价.在确定分包单价时,原则上一般不能超过总包单位制定
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（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序,为了避免部门评审流于形式,最好采用部门会审的方式,参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核,会上提出改进意见,并形成正式书面文件.如果未经评审就签订分包合同,就会导致总包单位对劳务合同管理失控.目前有的工程因为很多因素,比如工期紧,任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因,存在未签定合同就进场施工的现象,给总包单位带来极大的风险隐患,有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面,使得总包单位的利益受到很大的损害. 1.4 分包合同履约管理
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在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后,总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业,并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审.总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解,并把管理职责落实到个人,对分包队伍进场后的履约进行管理,促使大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免造成相应的违约责任,同时督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现.
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划,有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作.对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种,要进行强化培训,以便使劳务队伍更好的进行施工.
（2）技术管理.
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底,监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底.要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录,及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录,配合总包单位完成竣工验收.
（3）安全质量环保管理.
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底,并检查落实执行情况,随时纠正违章作业.总包单位应按照分包合同约定,指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境,保障劳务人员获得应有的职业卫生保护.
（4）进度管理.
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划,书面下达给劳务队伍,严格按下达的计划控制工程进度,以保证工程按期完成.而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理,定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督.
（5）成本管理.
严格依据分包合同进行结算.对超出分包合同范围的,要及时与劳务队伍签订补充合同,对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制,比如不超过主合同的10%～20%.数额较大的需重新签订合同.结算要遵循实际完成工作量原则,不可提前结算,以免造成总包单位被动局面,也不能拖延结算,否则不能真实反映当期成本.
（6）物资及设备管理.
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时,要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限.
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划,提供给物资部门进行备料.要监督分包队伍加强对存储物资的管理,做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全,保证物资安全.
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验,要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐.同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作,确保机械设备在施工期内正常运转.要定期对设备、台帐及资料进行检查指导,杜绝无证操作、违章作业,确保设备及人身安全.
（7）对劳务队伍的延伸管理.
施工单位劳务人员流动性强,管理难度大,即便如此,总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录,对于计划进出场人员,劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请,经总包单位批准后方可执行.为进场劳务人员建立档案,要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料,并妥善保管,动态管理.对劳务人员实行“实名制”管理,进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符,杜绝人册不符的现象.总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定,对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查.在实践中,有些分包队伍为了降低成本,往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险,但实际在场施工人员数量远远高于保险人数,所以作为延伸管理单位,必须要求参保人数和现场人员相符,不能少报漏报,并将缴费凭证复印件留存备案.
（8）建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理.
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地应对分包方的索赔,对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用.注重履约跟踪和完工总结,为以后工作积累经验.当一项分包工程完工后,项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结,对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现尚未解决的遗留问题,并预测其法律后果,为完满解决问题赢得时间.同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价,并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中,作为下次是否使用该分包方的依据.
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则,即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则.
通常情况下,分包费用结算实行按月审批制度.对于结算要制定严格的审批程序,严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算.严格控制计时工的结算,除巡守等量化困难的岗位,其他能量化分包的必须量化分包,比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化.派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认.在实际工作中,有的项目部人员法律意识不强,结算工程量时单方签字自行结算,没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患.
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理. 为防止拖欠民工费现象的发生,保护农民工的合法权益,总包项目部对劳务人员工资情况进行监管,核备劳务人员工资支付台帐及有关资料,并定期深入现场,向劳务人员核查工资支付情况,并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立,经分包企业书面授权委托,为劳务人员办理工资卡代付工资.特殊情况下也可以直接代分包队伍支付.对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业,总包单位应停止支付分包费用,依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用,用来直接为劳务人员支付工资.
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1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作,对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响.由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作,并做好评价纪录.总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价,形成评价报告后报主管部门备案,作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据.
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场,总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作.首先要组织劳务人员撤场,协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费,杜绝克扣和拖欠工费.然后进行物资和设备的退场清理工作.对于由分包队伍提供的小料和小型机具,由项目部根据现场实际情况,可以合理定价回收,对于机械设备和周转料进行检查,对于存在问题的责令劳务队伍进行修复,无法恢复的由劳务队伍承担全部损失.劳务人员及物资设备全部撤场之后,与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算.
综上所述可以看出,劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作,从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容,每个企业都有针对性地制定自己的管理办法,随着国家政策层面,人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化,劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新,劳务队伍的管理也将日臻完善,在此只是初探,希望能抛砖引玉,能促使管理各方共同关注和研究探讨,最终能使劳务管理工作更加科学高效,达到企业与分包队伍的双赢.
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J]
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