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近年来,随着改革开发的深入和市场经济的发展,我国的企业集团得到了迅速的发展,但其在资金管理上的问题也不断凸现.企业内外环境的复杂多变,企业集团业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性,都使得资金的流动变得难以准确预测和控制.在经济结构转型调整的大背景下,加强对企业集团资金管理的研究,是促使企业集团健康、正常运行的重要条件.本文旨在通过对本人所在单位资金管理经验的思考,能够给类似的集团企业在资金管理方面,形成新的认识视角.
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一、企业案例回顾
本人所在企业X集团成立于1993年,由原厦门市商业局及所属企业改制形成,经过一系列改革与重组,逐步形成一定企业规模和竞争力,2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团）,通过调整优化产业布局,形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业,业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地.X集团年销售额近100亿元,现有直接控制子公司60多家,合作银行几十家,银行账户近千个.随着业务规模的扩大,随着成员企业的增加,X集团内部资金往来频率增加,集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来,集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下,集团旗下分子公司财务各自为政,部分公司还出现了私设小金库,挪用资金行为,虽然集团对违规人员进行了严肃的处理,但是实际上仍然没能从根本上解决问题.当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理,尽量每年都有新的人员进入集团,但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢,还经常有错误发生.集团内部资金无法相互调剂,集团资金成本管理淡薄,资金浪费现象普遍.在国内信贷吃紧的时期,集团的资金链条经常面临巨大的压力.
2006年,X集团意识到应加强集团资金的统一管理,为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后,考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件,专门成立独立的资金部,并外聘有经验的人才担任资金部经理,专门负责集团的资金集中管理,同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部,同时明确了资金部的职责.资金部成立以后,立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论,最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度,实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作.为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组,研究具体方案,最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具,最终过度到全集团统一的资金管理系统.
自2007年开始,X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统,有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程,以及大额资金转账审批流程后,资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元,此外抓住2007年国内新股申购的有利时机,利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批,全年实现投资收益近6000万元.尽管现金管理的工作只是刚刚启动,却取得如此高的投资收益.2008年发生金融危机发生时,很多企业发生资金链问题,但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中,与银行的议价能力增强,取得了银行的大力支持,顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机.
目前X集团成立资金部已经6年的时间,资金管理水平较2007年有了很大提高,但是仍然存在诸多问题,资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间.集团正在上线NC系统,通过系统实现资金的集中管理,相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升.在资金管理方面,X集团走在厦门市国有企业的前列,不少兄弟企业纷纷前来交流经验.
二、集团企业资金管理存在问题
通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解,目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：
第一,资金管理观念落后、模式尚未形成.
现行企业集团的资金管理模式尚未形成,只能实现一定程度上的集中,并不是真正的集中,仍无法解决信息不对称问题,企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息,资金划转依旧是粗放式资金管理的做法,各账户银行信息独立,不能在同一系统统一管理,资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用.
第二,企业集团过度分权,资金集中程度不高.
集团公司涉及多种利益关系人,管理层次多,管理活动复杂,所以,集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制.目前,在许多企业中,财会人员虽然是企业财务制度的监督者,但是,更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系,再加上有些企业负责人法制观念淡薄,不积极执行国家财务制度规定,甚至任意调节企业利润,导致企业内部财务监督形同虚设.
第三,财务信息失真、企业集团决策困难.
现代企业管理最根本的是信息管理,企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流,资金流.企业要进行正确而快速地决策,就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战,但在现实生活中,由于管理幅度宽,地域分布广等客观因素,加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息,使得汇总起来的信息普遍失真,会计核算不准,报表不真实,有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况.因此,集团高层决策者获取的财务信息不及时,不全面,决策失去科学性和前瞻性,也影响了政府宏观管理和社会监督的效果.
第四,存贷双高,资金使用效率低下.
企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金,集团缺乏有效地控制方法进行控制,体外资金循环现象无法避免.出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制,不利于企业集团整体目标的实现.最后,由于缺乏资金的集中管理,无法集团的内部资金集中于优势领域,大大降低了资金的使用效率.
第五,资金管理与业务环节脱节,不能反映外部环境变化.大多数企业职能部门分割,相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节,原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节.传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动,而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息.事实上,资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程,并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境,集团公司在加强内部价值链资金管理的同时,通过对竞争对手和外部行业价值链的分析,重构集团内部价值链,不但可以节约内部交易成本,提高资金使用效率,而且能够保证资金在各部门之间的合理分配,达到多方共赢.
三、加强集团企业资金管理的有效措施
在实践及考察基础上,我充分认识到,企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程,在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出,在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题.基于我个人观点提出了以下几点建议：
第一,建立跨平台的资金集中管理模式.
跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式,它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障,将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化.目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC,金蝶EAS等产品,还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统,另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商.集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商.
第二,处理好集权和分权的关系.
集权制下,个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下,个二级单位具有大部分决策权,集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核.集权程度过高,不利于二级单位的积极性,资金上依赖集团公司,影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题.企业集团应当根据集团
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