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40;个性化、差异化不足,且严重缺乏亲和力.工行与中行、建行均处于这个“高认知度低认可度”区间(见图4).

产品品牌缺乏有效整合,对服务界面投入相对不足

由于我国金融企业的品牌建设尚处于以产品为中心的阶段,在产品品牌设计上还缺乏统一性和系统性.一些银行虽然也尝试以不同系列为链条整合自己的产品品牌,但产品品牌与企业自身品牌的关联度较低,再加上各银行在命名方式上存在很多雷同之处,客户通过产品品牌名称往往难以直观地分辨出是哪家银行的产品(见图5).这与国外优秀金融机构相比还存在很大差距.以花旗银行为例,在收购旅行者集团之后,花旗将两个公司的品牌标示融合起来,设计出简约而极具亲和力的集团新标识,并将其逐步纳入到集团各子品牌中去,形成特征鲜明的伞状单一品牌体系(见图6).这一品牌体系很快得到了客户的广泛认可,大大推动了花旗集团各项业务的拓展.

许多本土银行在个人业务、公司业务、资金业务、国际业务等领域陆续推出众多产品与服务品牌,虽然名目繁多,但缺乏有效的整合,不仅无法对企业品牌产生强大的支撑作用,反而容易冲淡企业品牌的价值与形象.本土金融机构的关注焦点主要集中于产品的创新与产品品牌的推广,对服务界面的投入相对不足,服务跟不上客户需求的快速发展,成为本土金融机构发展的最大软肋.

品牌管理缺乏系统性,难以形成巨大合力

本土金融机构品牌管理缺乏系统性主要体现在:总部与分支机构分工不明、营销部门与其他相关部门合作不畅、员工等利益相关方对品牌建设介入不足等几个方面.这些问题极大地阻碍了品牌合力的形成和品牌价值的创造.

兼收并蓄,推进中国金融机构品牌价值提升

品牌价值的创造是与周密有效的品牌战略紧密结合在一起的.国际先进金融机构在战略变革中,普遍将全方位的品牌战略作为关键的一环,由此建立起的优秀品牌已经成为构成核心竞争力的最重要因素之一,是确保金融机构取得持久竞争优势、创造独特市场地位的根本.他们的宝贵经验值得我们用心学习与借鉴.

制定明确的全球拓展品牌战略

成功的国际金融机构在构建全球金融品牌前,都将品牌建设提升至发展战略的核心地位.花旗银行的全球零售银行战略使它在过去几年中始终注重国际市场的开拓,其品牌价值由2001年的190.1亿美元增长至2007年的278.17亿美元,成为全球第一金融品牌.而汇丰从1998年的“价值管理”战略,到目前的“增长管理”战略,始终以品牌建设为中心,其品牌形象已深入全球80多个国家和地区客户的内心,成为品牌价值增长最迅速、品牌塑造最成功的金融机构.

重视以“关系”为导向的品牌建设与维护

国际先进金融机构在全方位品牌建设中,注重通过多种途径巩固及强化品牌与客户的关系,如每月免费给客户邮寄全球经济及投资分析报告、投资回报报告;对公司发生的并购、筹资等重大事项及时通告客户,并详细解释这些重大事项对公司的服务内容、对客户享有的价值等可能产生的影响等.此外,金融机构还通过神秘访客(咨询机构)、客户满意度调查等方式,对服务质量考核指标进行评估.金融机构由此表达出对客户关系的极大重视,客户也愿意提出对金融品牌的进一步期望,主动参与企业品牌的维护.

保证充足的品牌投资

全球品牌的建设与维护是一个大工程,需要大量资源的投入.自1998年开始,汇丰花费5000万美元,统一了旗下大部分银行的品牌,采用“HSBC”为名称、六角形标记为徽标;雇用顶级品牌服务公司组成营销团队,设计富有文化内涵的平面广告与电视广告,在国际著名电视台、报刊杂志等各种媒体,进行声势浩大的宣传.当然,在进行品牌投资前,国际先进金融机构一般会严格论证各项品牌投资的可行性.

保持旺盛的变革精神

金融品牌的维护不可缺少有效的危机管理策略和勇于革新的勇气.花旗集团在经历了2002年的经济低迷与安然丑闻等种种困扰后,发起了“富有生活”(LiveRichly)运动,在全球17个国家大力开展营销、宣传,竭力恢复品牌形象.美林则对零售经纪业务进行重大变革,通过转型,由一个僵化、怠惰的经纪商,变成一家朝气蓬勃、机构精简的国际投行.正是凭借危机应对策略和持续变革能力,这些知名金融机构才得以较快摆脱负面影响困扰,重新获得客户与市场的信任.

国外顶尖的金融品牌既是这些金融机构百年积淀的结晶,也是他们近十年集中力量推动品牌建设的成果.对于正在走向国际市场的中国金融企业来说,它们既是我们必须面对的一座座大山,也为我们的发展做出了示范.当然,品牌本身具有明显的个性化特征,品牌战略也是无法复制的.中国金融企业在品牌建设的过程中,必须将国际先进经验与自身特点和整体发展战略紧密结合起来,走出适合自己的品牌创建之路.


本文来源 http://www.sxsky.net/guanli/00512778.html

(作者单位:中国工商银行城市金融研究所)

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