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关于项目管理方面论文范文文献,与核电项目调试人力资源管理相关毕业论文提纲
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中图分类号：F272.9文献标识：A文章编号：1674-1145（2014）06-000-02
摘 要本文从核电项目管理的角度介绍了核电项目调试中人力资源管理过程和方法,为后续核电项目调试的人力资源管理提供参考.
关 键 词核电项目人力资源管理
一、前言
人力资源管理的理论和方法起源于20世纪70年代,进入20世纪90年代以来,随着“以人为本”经营理念的普及,人力资源管理的研究和实践得到了很大发展.在现代工程项目的管理中,完成项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源.项目人力资源管理的主要内容包括项目人力资源的规划、获得与配备、开发与建设以及项目团队管理与控制等.
二、核电项目调试概述
在核电机组投入商业运行前,需要对构筑物、系统和设备进行调试启动工作,我们统称为核电厂调试活动.核电项目的建设周期可以分为设计、采购、建造、调试四个阶段.调试是核电项目最重要的环节,也是核电项目总体进度控制中具有决定性作用的部分.调试质量的好坏,直接决定了核电厂整个寿期的运行质量.
三、项目调试人力资源规划
项目人力资源规划,是项目人力资源管理的首要任务,通过分析和预测给出项目人力资源在数量、质量和时间上的明确要求、具体安排和打算.
核电项目调试按常规单机组按照从FCD至机组具备商运条件共60个月建设总工期,两台机组开工间隔8个月考虑.其调试主要分三个阶段：
(一)策划和准备
(二)单系统调试
(三)系统功能试验及总体试验
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据此,调试人员配置也分三个阶段：
前期筹备阶段（有兼职人员做接口工作）（二）准备阶段（准备工作组成立,有专职的接口人员）
（三）调试阶段（项目调试部成立,正式进入全面调试阶段）,至机组水压试验开始调试工作进入作业顶峰,人员配置也将达到高峰值.然后随着调试专项工作的逐步结束,人力配置也将逐步减少.
核电工程项目的调试准备阶段由各处室按照职责分工分别安排1-3名专职或兼职人员组建的临时性调试组织机构.
组建项目调试部―项目正式进入调试阶段的标志,此时因已有部分调试工作已经介入并开始执行,人员开始批量进驻现场,各专业人员
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四、项目人力资源的获得与配备
项目人力资源的获得与配备,是项目人力资源管理的第二项任务,根据前期项目人力资源规划,通过组织内外招聘或其他方式获得项目所需人力资源,并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备,从而构建一个成功的项目团队.
（一）学校招聘.顾名思义,学校招聘即在有符合核电系统相关专业的高等院校,择优招聘应届毕业学生,作为公司骨干型技术人才培养.
（二）社会招聘.此种形式招聘到的人员,因其已有一定的理论知识及工作实践经验,可为企业带来诸多效益：节约时间――即聘即用、降低人员培养成本、提高管理效益、增强企业竞争力.
（三）人力资源管理外包.人力资源管理外包可节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处.同时又因是劳动服务供应商与派遣员工签订劳动合同,用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系.这样用人单位就可避免与派遣员工在人事关系上可能出现的纠纷,也降低了人力资源投资的风险.五、项目人力资源的开发与建设
根据美国经济学家舒尔茨人力资本理论,人力资本投资的收益率要远远高于物力资本投资的收益率.企业应充分认识到人力资本投资的价值,确立起对培养人才的投入是最具有经济效益生产性投入的观念,从而加大对员工的培训力度,以求企业人力资源投资最大回报率.
基于核电调试的特殊性,参与调试人员需经过大量的培训.如核电基础理论培训、核电工程系统与设备培训、核电厂大修培训及到国内外制造厂家接受设备培训,如各类静机、转机、DCS设备等.
核电项目现场调试人员上岗前需要依次完成基本授权培训和调试授权培训,各类培训的深度和侧重点根据各类调试人员的岗位需要而不同.进入现场还需接受核安全培训,对于从事QC活动的人员,还应取得相应的QC授权.为调试工作的质量打下坚实的基础.
调试授权培训指为提高调试人员的基本技能、安全意识和协调工作能力而进行的调试培训,要求被授权者具有丰富的理论知识和熟练的技术,包括基础理论、设计规范、设计准则、设备性能和系统功能等方面的培训以及调试方法的培训,从而提高调试人员的基本技能和协调工作能力.调试人员的授权分为基本授权、调试授权和调试QC授权三种类型,基本授权侧重安全知识与技能,调试授权培训侧重工程理论知识与调试操作技能,调试QC授权侧重调试质量控制技能.
已经具有相关经验的调试人员（对在核电岗位上工作或经过培训、电厂实习,已经有相应学历、工作经历和资格的调试人员）,可以等效认为已接受相应培训.
核电调试是人才密集型与技术密集型结合的行业,建立健全的培训体系,让员工在推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,取得个人成就.企业内部要逐步完善培训管理与人力资源其他模块之间的联动,形成“我要培训”的氛围.
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六、项目团队的管理与控制
根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论,又称“激励――保健因素理论”,管理的精髓在于有效的激励.由麦克里兰的三重需要理论――亲和需要、权力需要、成就需要,我们不难看出所谓激励不外乎精神激励和物质激励两种.
所以在项目实施过程中项目经理要关心项目成员,不断进行人员协调、激励,使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心；也可以多采取团队活动,加强成员间的交流,帮助团队成员更好地相互了解,为各成员提供有张有弛的工作氛围；利用各种资源,多为项目成员专心工作提供保障,以提高团队绩效水平.
建立健全和完善的与同行业市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平保持同步调整的薪酬保障与激励机制,体现一定的市场竞争力,吸引优秀人才、留住关键人才、提高员工归属感.
由弗罗姆期望理论的关系式：动机等于效价×期望×工具
弗罗姆期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪酬制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩.实践证明,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平.
核电调试以项目为单位,形式上基本属于项目制,为优化项目管理效应其薪酬管理宜采取绩效薪金制.突出绩效在薪酬管理中的主导作用,能在很大程度上调动员工的工作积极性,提高生产效率.
绩效考核可以按月、按季度、按年进行考核.以按季度考核的员工绩效工资为例：原则上每季度调整一次,要根据员工季度考核结果发放.员工当前季度绩效工资由上季度绩效考核结果确定的考核系数决定：
月度绩效工资等于固定工资标准×考核系数
目前企业人力资源管理以绩效管理、薪酬管理和培训与开发为基础.以绩效管理为重点,建立系统的激励机制和培训开发体系,实现员工高素质、高工作绩效,从而促进企业的全面、协调、可持续发展.
七、总结
核电项目调试人力资源管理用兵家的思维来讲不外乎三个方面天时、地利、人和.其中“人和”是主观因素,受主观影响比较大,就显得尤其重要.在核电项目调试管理中“人”的因素也极为重要,因为项目调试所有活动均是由人来完成的.项目人力资源管
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