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企业发展,营销是龙头；营销发展,团队是龙头,这是很多企业的共识.优质订单获取的能力,是企业生存和发展的基石,而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士.成功的企业,一般都有高效的团队；失败的企业,一定能在营销团队中找到根源.

营销团队问题突出

国内众多企业的营销团队中,主要存在以下10大问题：

(1)营销人员积极性不高,责任心不强,执行力差；(2)拉帮结派,独霸一方；(3)团队矛盾重重,形不成合力；(4)坐吃费用,营销腐败；(5)人员工资性支出大,企业营销成本高居不下；(6)人员流动大,优秀人才留不住；(7)客户是营销人员的客户,营销人员离开把客户也带走；(8)恶意控制销售进度,赚取提成、奖励；(9)短期行为,无打造品牌意念,重结果,轻过程,重销售,轻市场,(10)窜货、乱价,扰乱市场秩序.

营销团队如此“伤痕累累”,其效率可想而知,企业营销环节出现问题也就难免了.导致营销团队出问题的因素有很多,如组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等.高绩效团队建设往往需要多方面的综合考虑,系统改善.内部创业的魅力

通过企业内部创业,营销团队行为不仅能发生很大改变,而且双方的收益都将明显提高,其原因何在

1　角色变了.打工者变成“老板”,真正成了企业的“主人”.角色变了,思想就变了；思想变了,行为就变了,行为变了,效果就变了.就像农村经济体制改革,自实行联产承包责任制后,农村、农民和农业发生了天翻地覆的变化,这一切都是因为体制变了,农村的积极性发动起来了,劳动生产力最大化发挥出来了.企业内部创业改革,也是一样的.

2　目标明确了.在传统的直线职能营销组织下,营销团队是上下级的雇佣关系,公司的目标虽然分解为营销团队的目标,但压力和责任不一样.团队在此状况下,总有完成完不成目标无所谓的思想,最多是少一些奖金或提成.而内部创业后,营销团队是打心眼地接受目标.

3　激励加大了.在传统的营销团队激励方面,一般多是基本工资+提成(或奖金)模式,基本工资只与岗位级别有关,提成(或奖金)与销售目标达成相关.由于企业大多在目标设计上冒进,在团队奖励上保守,营销团队的激励机制不合理(例如变动的提成奖金太少,或者目标过高奖励不可企及),团队缺少完成目标的动力.而内部创业后,营销团队基本上是多劳多得,少劳少得,不劳不得,亏损自负,所以激励作用加大了.

4　主动性增强了.内部创业后,市场发展成为营销团队自己的事业.付出就能得到回报,营销团队工作的积极性明显增强,工作效率、工作质量明显提高.市场上出现问题能够快速反应,客户的满意度会增加,市场业绩就能得到很大提升.

5　费用使用合理了.一般情况下,伴随内部创业,公司的费用政策也非常清楚了.营销团队既要尽力提高销售业绩,又要考虑费用投入,因为赚钱和花费都是自己的.所以,营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划,而不是原来那种不负责任,甚至发生营销腐败.

建立内部合作模式

一、内部合作的几种形式

企业内部合作时,营销团队与企业的隶属关系改变程度非常关键,一般团队独立程度越高,需要团队投入的资源就越多,团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大,需要团队投入的资源就越少,团队的责任、风险与收益就越小.根据内部合作程度的不同,内部创业可以采取以下几种模式：

1　目标责任制.企业和营销团队之间维持现有的上下级关系,营销团队仍然以公司身份开展业务运营,但目标绩效考核更加明确,双方签订目标责任书,约定营销团队应该完成的目标,公司应提供的支持,完成目标后团队的收益.在这种模式下,产品是公司的,市场投入是公司的,团队也以工资、奖金形式得到回报,但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大.

2　承包经营制.企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系,企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议,营销团队仍然以公司的名义进行运作.但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责,公司和营销团队同时对市场进行投入.营销团队具有了相对独立经营的资格,也担任自负盈亏的责任.

3　合作经营制.企业和营销团队已经不是上下级关系,而变成了合作伙伴关系,公司和营销团队共同组建公司,以独立的经营主体开展市场运营.公司可以以资金或产品入股,营销团队以管理和资金入股等,营销团队负责运作市场,公司负责监管,收益按照股份比例分配.营销团队的压力和积极性明显加大,但又不同于独立的经销商,团队和企业“鱼水隋深”、“荣辱与共”.

4　内部经销商制.企业和营销团队的关系发生本质变化,营销团队变成经销商,代理销售公司的产品.营销团队对公司、对产品熟悉,对企业存在较深感情,同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行.企业将市场经营权优先授于营销团队,营销团队享受经销商的待遇.此模式属于富含感情的新型经销商合作关系.

二、内部合作方案的设计

企业鼓励员工创业,希望建立全新的内部合作关系,首先要设计完善的合作方案,不然,可能导致双方的合作不成功,甚至连优秀的营销团队也离开了公司.内部合作方案设计应该包含如下的内容：

1　合作方式的选择.究竟选择什么样的合作方式是变革一小步,还是作出巨大变革这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力,以及公司的战略规划.合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化.

2　合作对象的选择.不是所有的营销团队都适合进行内部创业的,企业建立内部合作关系时,一定要考虑营销团队的实际情况.可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强,有一定的经济基础,忠诚于公司,有较强的进取心和创业精神等特征.

3　合作内容的确定.设计合作方案一定要清晰约定合作的内容,包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容.同时,必须明确双方的权利、责任.

4　合作投入和收益.合作方案中,也必须明确公司投入什么,营销团队投入什么,特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办,经营的收益应该如何分配,分配的时间,如何兑现等内容.此部分是双方合作的关键和基础.

5　禁止行为.方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的,哪些是禁止的,特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为.

三、内部合作模式的导入

1　合作协议签订.设计好内部合作方案后,双方要签订合作协议,将合作关系确认下来,对双方也是一种约束.因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题,内部合作最忌讳的是政策改变,所以,一定要签订合作协议.

2　试点导入.企业和营销团队的内部合作,这种体制的变革不管对企业还是营销团队,都会有一定风险性,对现有市场发展会产生一定的影响.建议企业,采取逐步导入的方式,首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点,待验证成功后,再复制推广.

3　平稳过渡.内部合作模式的导人还要注意市场的平稳过渡,不能因为新模式的导人,得罪了原有的客户,甚至影响到消费者的利益.新模式转换时,市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要.交接不当,可能毁掉一个市场.

4　核算结算.新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算,特别是没有独立实体的营销团队.建立固定的核算、结算制度很重要.如果因为核

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5　评估改进.任何一种合作模式,都不会是完美的,所以要定期评估双方的合作,发现合作中的问题,改进合作方案.通过评估改进,避免合作中的漏洞,清晰双方的权利、责任,优化分配机制,保证双方的长期、稳定合作共赢.

内

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