移动通信有关论文范文资料,与西门子:欧洲风格与战略断尾相关论文开题报告

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2005年,西门子连续发生两件令业界震惊的大事.一是西门子原掌门冯必乐正式宣布“退居二线”,年仅47岁的科菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官后在中国又增加100亿元人民币的投资.二是台湾明基电通股份有限公司在北京宣布并购西门子手机业务部门.根据协议,西门子手机部门以无负债的净资产方式转移至明基,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等.西门子提供2．5亿欧元现金与服务进行市场营销和专利开发.同时,西门子还以5000万欧元的价格购入明基2．5％的股份,成为明基的战略股东.曾经长期稳坐手机市场第三把交椅,至今仍被消费者啧啧称道的西门子手机,怎么会败落到被人收购的地步呢

战略瘦身,还是壁虎断尾

西门子以“倒贴”的方式“甩掉”了全球手机业务时声称：出售手机业务不是兵败,而是进军.西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强博士说：“看看出售手机业务之后西门子的股票走势就知道了,股票不跌反升就说明了问题.”他认为出售手机业务只是西门子进行的一项正常的业务调整,是西门子增强自身竞争力的一个做法.

事实上果真如此吗1993年5月,上海西门子移动通信有限公司(SSMC)成立,由西门子(中国)有限公司和上海广电信息产业股份有限公司、上海移动通信有限责任公司以及电信科学技术第一研究所共同投资的一家合资企业,注册资本为1亿欧元.1998年,上海西门子被正式定位为西门子在全球的第二大手机生产基地；1999年上半年,上海西门子实现了40万台手机的生产量.此时,中国的移动市场开始迅速膨胀,凭借这种领先的布局,2001年西门子手机在中国取得了13％的市场份额,全球排名第三,仅次于摩托罗拉和诺基亚.2002年高歌猛进之际,上海西门子把亚太区总部由香港迁往上海,投资6000万美元将手机年生产能力从1000万台扩大到了1400万台,主要供应中国和亚太手机市场.此时,上海西门子业务量占其全球移动通信的五分之一.

在中国手机市场份额愈来愈大的同时,也出现了生产严重过量的现象.随着国际手机巨头竞争加剧,中国本土手机品牌如波导、TCL等的崛起,西门子手机败势初现.之后西门子手机每况愈下,2002年市场份额迅速下滑到10％,全球排名被竞争对手三星赶超．屈居第四.

西门子简介

总部位于柏林和幕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一.其业务遍及全球190多个国家,在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处.公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明.西门子的全球业务分别由13个业务集团负责.业务活动主要集中在全球电气市场,以完整的产品线著称,可以为客户提供系统而有针对性的解决方案.

2003年,尽管西门子推出滑盖手机SL55,受到消费者的追捧,并和中国第一国产品牌波导达成了合作,但是这并没有挽救其一路下滑的颓势.当年,西门子手机在中国市场占有率跌至不足4％.2004年,西门子(中国)有限公司取得的订单金额为418亿元人民币,销售额由301亿元人民币增至384亿元人民币,但其手机业务却屡受重创,在中国被挤出前五名.西门子首次宣布手机业务亏损1．52亿欧元,从此一发不可收拾,到2005年被收购前,西门子手机全球排名落到第六,累计亏损逾5亿欧元.

水土不服致使屡战屡败

一切对顾客的不尊重和愚弄的行为,都是注定要失败的,不管概念多么好听.真理往前走半步．就会变成谬误.过分的严谨就丧失创新变成保守.西门子手机的败落,其根本原因就在于对中国市场和中国文化的肤浅理解,致使其屡战屡败.

第一败：文化之败

西门子手机之败,首先是理性的德国文化之败.提到德国,我们想到的是什么是二战中精良的武器,是奔驰、宝马等世界顶级汽车,是趋于保守而做事异常严谨认真的工作精神,是精密仪器精雕细琢的钻研态度等；文化是什么文化是特定区域内的特定人群所普遍存在并认可的意识和行为.而德国文化是什么呢?正是上述的做事严谨务实、基于单调的生活及工作观念的综合体现.西门子手机则是德国文化的体现及延续,全身充满德国产品的特点：质量一流,但缺乏变化.因而,造成西门子手机研发创新缓慢等问题.

其实并非是西门子手机创新的速度不够,自从2000年在北京设立了手机研发中心后,西门子的研发团队的人数曾经位居各大手机厂商之首.据报道,西门子仅2004年申报的专利就有5000多项.如此之高的创新水平,为什么又给以市场缓慢的结论呢

在以往的合作中,中方研究人员对西门子产品非议最多的则是其超长的研发周期.在其M55款推出前,光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次,再加上其他测试,这款手机的研发周期拖后了9个多月,等到其上市时,同类手机已过销量旺盛期.此外,由于西门子要求严格控制质量,出厂前的控制测试就需要实验开合盖数万次不能损坏才能生产,这大大增加了研发成本,因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机.这种延期至缓的现象如同德国的汽车大众是由德国人严谨、务实和追求完美的文化所决定的,在中国每一个小的改变都要在德国试验达两年之久才推向市场,这也是大众汽车进入中国市场若干年来产品变化不多的原因.

其次是对中国感性消费文化的理解之败.中国的文化是琴棋书画,梅兰竹菊,品茶赏月等,讲的是外在的感觉,与德国人的机械工具爱好大相径庭.以德国大众的经典之作二厢POLO汽车为例,因其小而功能多,在西方甚是流行,可是到了中国就不行了.倒是在西方国家只销售了几万辆的桑塔纳在中国却卖了几百万辆.为什么呢就是因为它简单、大气,符合中国人的审美观――面子比里子更重要.此外,还有大众的二厢高尔夫汽车,同样在西方流行经典,但是到中国却强遇寒流．销量很是低迷.为什么呢原因同上,价格偏离了中国人的消费观念.对此,汽车新秀奇瑞虽品质一般,但一上市就很受欢迎,因为它符合中国消费者的“高性价比”观念――那么大的小汽车才几万块,多便宜啊!

此外,中国的消费文化是感性的,又是流行的.形式重于品质.手机在中国的更新发展速度远超过西方发达国家,在西方务实的通讯工具在中国成了一种时尚用品,而时尚流行却意味着来也匆匆,去也匆匆.西门子用做汽车家电等耐用产品的思想做手机,是对消费者及产品品质的负责,但是,却不能迎合中国的消费需求,怎么能不落伍呢

第二败：传播之败

多年来,西门子一向擅长商业B2B业务,而在消费类产品市场并不占优势.西门子目前共有14个业务集团,在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域最为强势.西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称.另外,在西门子的历史上,零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售.因此,西门子在手机业务领域的失败并非在于技术,而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式.在渠道建设中,西门子在中国最先发展的中邮普泰等几家总代理商,都可以说是手机业经销商巨头,而致使后来西门子的渠道问题之根本则在于没有找到符合中国市场的营销传播方式和缺乏主流消费群的树立.试想,没有形成主流消费群或者消费渠道,谈何利润没有利润的产品对于商家自然也就没有吸引力.

西门子在中国广告传播推广方面的投入力度也可谓不大.2003年西门子贯彻欧洲总部意图实施了在华最大一笔体育营销项目――赞助“中国之队”,并以每年800万欧元冠名权赞助首届中国足球超级联赛.但假球黑哨、裁判员被打、集体罢赛等丑闻不断的中超显然使西门子形象受损,双方最终提前在2005年1月终止合作.而西门子利用移动赞助中超希望借此在市场站稳脚跟的目标也未实现,并且这一项目后来被公认为是体育营销最大的败笔.

何以至此呢西门子的工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域往往就是品质保证的代名词,因而在这些领域所覆盖的।

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