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物流管理相关论文范文,与现代生产制造企业物流管理模式相关论文答辩
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[摘 要]全球经济一体化的发展,使得企业的物流系统能够通过先进的物流管理手段的改进提供更优质的服务,这就需要本文基于生产制造企业物流发展现状,对比分析了物流管理模式,提出生产制造企业不同的物流管理模式的优劣势.对生产制造企业物流管理模式的发展和选择进行了探讨.
[关 键 词]生产物流物流管理模式TOCERPJIT
随着物流一体化的发展,目前国内很多企业都在对企业的“第三利润源”――物流系统进行研究和改进,进一步增强企业的物流服务能力,提高企业竞争力.当前国内生产企业正处于经济一体化的大环境中,企业对客户的快速反应和高质、高效、个性化的服务是每个企业追求的目标,因此,企业产品的生命周期、交货期都在缩短,多品种、中小批量的生产方式比重大幅增加,产品结构日趋复杂,产品功能日益完善.因此制造业生产物流系统也更加复杂,必须通过现代物流管理手段来加强企业自身的物流管理,来满足物流量的增大、流速的提高的要求,达到流程的更加有效.
一、我国生产制造企业物流发展现状
制造企业物流是以企业经营为核心的现代物流活动,是具体的物流活动的典型领域,它渗透在生产企业经营活动的各个环节.如图1所示：
图1生产企业的物流系统
我国的生产制造企业一直以来都非常重视对新产品的开发研究、工序的改进、加工或组装技术以及加工设备的更新,而与此相关的生产线的设计、设备的布置、物料的存储及流动、对订单的反应、库存控制等方面,却很少受到关注,因而车间在制品、原材料的存量往往会居高不下,这些问题对设备的利用和企业的生产经营带来很多的连锁反应,造成了不良影响.
企业的物流状况直接取决于企业的生产管理模式,也就是企业的生产运作体系.目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进,但在我国很多生产企业中仍存在诸多问题,比如传统的运营模式不适合企业的经济发展水平造成很多问题的出现：
不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应；
供应商管理有缺陷,采购提前期过长；
各部门缺少合作,信息共享程度小,传递速度慢,经常失真；
车间在制品存量过高,库存时高时低；
设备和人员的工作计划不合理,时紧时松,设备和人员出现突发事件.
目前,国内有些企业也引入了发达国家的一些先进管理模式,但却没有起到预期效果.本文对比分析了几种发达国家比较常用的物流管理模式,并对其应用和发展状况进行分析.
二、几种物流管理模式的对比分析
随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化,发达国家生产企业的物流运作模式也在不断地改进.我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生产物流运营模式的重要性.现就几种主要的物流管理模式进行对比分析.
1.JIT“拉动式(PullSystem)”物流管理模式
JIT（JustInTime,准时制）是现代物流管理的基础,其管理思想认为企业应用“准时化”策略,尽量做到低库存,以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题.它的核心就是：在合适的时间,向合适的地点输送合适数量和质量的物品,从而降低成本、提高利润.JIT管理的对象是制造过程的“产品流”,管理的核心是作用于生产现场的“看板管理”（Kanbans）,依此协调各个部门的合作,JIT是现代物流管理的重要管理技术之一.
JIT物流管理模式的运作,首先,从最终产品装配出发,由下游工序反向来启动上游的生产和运输.每个车间和工序都是“顾客”,按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”,按顾客的需求指令进行生产和供应,没有需求就不进行作业.需求信息流逆向拉动物流,这种方式称为拉动模式.其物流管理模式可用图2表示.
图2JIT拉动式物流管理模式
JIT的主要缺点是:(1)实施过程中,需要一定的企业管理基础,注重员工、企业、设备等的功能与合作,尽量维持生产的稳定和能力平衡,要求较高,(2)JIT要求产品品种相似并且有稳定的生产周期,(3)实施过程中要求零库存,但因市场和生产的波动,控制一定的库存量很有必要,(4)整体计划性较弱,在企业战略管理中,有一定的限制作用.
2.ERP――企业资源计划/MRPⅡ――制造资源计划
MRPII(ManufacturingResourcePlanning)是在物料需求计划的基础上扩充完善起来的以企业计划控制为主体的管理模式,其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产计划,然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划.车间按计划制造零部件,再将实际完成情况反馈到计划部门,并将加工完的零部件送到后续工序,而不用考虑后续工序是否需要.因而MRPII采用的是“推动式”控制方式.
MRPII以企业计划控制为主体,信息处理的速度快,能够对生产过程中的制造信息进行追踪更新,从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的.
ERP(EnterpriseResourcePlanning)是在MRPⅡ的基础上发展起来的,以顾客满意度为中心面向企业供应链的管理模式.它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制造资源进行整合,管理范围扩展为整条供应链,其目标是客户满意和服务创新,从而体现了用户需求的宗旨.这种模式克服了MRPⅡ通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性较差的缺点.ERP采用的也是“推动式”控制方式.
ERP/MRPⅡ这类“推进式”控制方式,要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划要求按时完成.而实际操作中,也存在各种问题,比如外界各种因素和需求会变动,该模式的运行中经常有异常事件发生,提前期的预测不准,造成“计划变化滞后”的情况,各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接,交货期难以如期实现等.为了解决这些矛盾,通常采用调整修改计划,设置安全库存,加班加点,加强调度控制力度,增加计算机辅助管理系统等措施.同时,也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此,ERP/MRPⅡ系统虽然比较完善,但也难以单独做到准时化高效生产.
3.BPR――企业业务流程再造
BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和重建,以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的,使企业能最大限度地适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境.BPR是继TQM（全面质量管理）、JIT、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的,也是现代物流管理的一个重要手段.
企业在实施供应链管理之后,原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应,即使信息技术发展较快,但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展.为了改变供应链管理模式下的竞争优势,必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行重新调整,从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高.因此,BPR的实施要求用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程,追求全局最优,以使重建后的新组织对市场的反应更敏捷.
4.TOC物流管理模式
TOC（TheoryOfConstraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问EliyahuM.Goldratt在20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产方式,是关于企业识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束,并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束,并做好非瓶颈部分的资源配置,从而有效地实现企业目标.TOC通常由一套解决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成,生产企业应用TOC模式,能够将在制品积压的数量压到最低,从而解决瓶颈工序造成的生产成本
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