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经销商类论文范例,与经销商管理怎样入门相关论文答辩开场白

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销售人员与经销商之间,既有猫和老鼠的博弈,又有相互协作的亲密.只有真正摸透经销商的心思,才能与之顺畅沟通,才能有效管理他们.

初入销售行业的新人,通常会遇到这样的问题:在与经销商打交道的过程中,总是感觉自己处于下风,对经销商抛出的一个个问题,不知如何应对.实际上,出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足,而其中最关键的因素,则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求,无法判断经销商行为背后的逻辑是什么.这就容易导致一个对对方知根知底,另一个则对对方一无所知,出现气场不对称的情况自然在意料之中.

当然,处在这种下风的销售新人也不用自卑,毕竟我们是新人嘛,并且经销商翻来覆去也就那么几招.即使自己在初始阶段吃了点小亏,但在后续打交道的过程中,经销商还是要被公司政策牵着走的.

销售新人一定要牢记一点:经销商如果要销售我们公司的产品,只能采取和我们公司合作的方式.基于这样的判断,我们可以认为,销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训,以尽快从处于下风的境况中解脱出来,开始自己与经销商之间的博弈.

管理经销商的三个阶段

素不相识的两个人,通过厂方产品的纽带连在一起,一方还需要服从另一方的管理,中间肯定有不少的斗争.一般说来,销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余,需要经过三个阶段的调整.

第一阶段:良好的心态是首要条件.有些销售新人在处于下风的时候,往往会因为面子上挂不住而选择离职.实际上,我们应学会初生牛犊不怕虎,能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击,这才是最重要的.

心态调整过来以后,销售新人会面临另一个问题:虽然能够平静应对经销商了,但如何与经销商斗智斗勇呢?

第二阶段:通过专业的销售技能,让经销商认同你的管理.销售技能中最重要的就是沟通技能.在与经销商沟通的时候,需要有“三心”:一是要与经销商有“同理心”,能够准确判断和理解经销商的真实处境;二是要有“同利心”,能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题;最后还要有“同力心”,如此容易说服经销商与公司一起行动,一起克服难关(详见2011年第7期成长版:《管理经销商的“三心”原则》).

经销商管理怎样入门参考属性评定
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坦白说,我们要与经销商谈问题,需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题,而不是厂方或销售人员个人的问题,并且这个问题和双方都有关系,但利益重心是偏于经销商.厂方一般是靠基础销量赢取利润的,销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的,而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益.相比之下,经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强.从这一点来看,厂方和销售人员是有先发优势的.

明白了这一点,销售新人与经销商沟通的时候,心理上就比较容易摆在平等的地位,而不会为经销商所牵制.即使你只有这一个经销商也没有关系,实在沟通不了,要么换区域,要么换个经销商就是了.当经销商认同你对他的管理后,接下来的沟通就会围绕着利益展开.

第三阶段:商人重利轻管理,利益牵引求双赢.即使经销商认可了销售代表对其的管理关系,但在涉及到利益的紧要关头,经销商是一步也不会让的.在弄清楚经销商的真实想法以后,还需要设法让经销商无从辩驳,这就需要双方通过持续的沟通来达成一致.

一般情况下,经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限,自己所辖区域的投入远远不止这般,除此以外,别无他求.经销商对厂方有所求,无非就是希望多谋取点利润,而这一点则只能通过销售人员来实现.


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一些聪明的经销商,表达得会比较婉转.他们不直接说自己需要费用等支持,而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难,希望公司能够给予扶助,这种软性的要求通常比硬性的更有效果.

软也好硬也好,经销商提出要求的时候,也正是双方沟通的时机,而沟通的最终目的是实现双赢.所以销售人员了解了经销商的真实需求以后,在尽量满足这种需求的前提下,还要让经销商满足公司的需求,把市场做大、做强、做细.只有这样,大家才能都挣钱,双方的磨合、沟通才能够真正到位.

摸透经销商三步骤

有一种情况需要特别留意:当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时,惫懒心理就开始作祟了.此时,经销商开始向销售人员反映自己的各种问题,譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等.由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性,只能从客户身上发掘问题,从而打消经销商谋取

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经销商类论文范例
额外费用的念头.这种情况下,让经销商自行暴露出弱点,有些不太现实,我们可以通过以下三个步骤,来判断经销商自身是否存在这种问题.

步骤一:从收益入手.我们先帮经销商分析一下,公司的政策要求他们是否已经全部达成.如果已经达成,那就说明经销商在看不到额外收益的情况下,是不愿意再深耕市场了;如果还差一点点的话,那就证明经销商开始在收网了,更需要敲打敲打他们;若经销商确实无法达成公司的既定指标,那就比较麻烦,因为大家的利益都要受到损失.此时,销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案,帮助他们走出难关.

步骤二:观察经销商的态度.一般情况下,经销商有困难的时候,会和负责自己区域的销售人员沟通,希望能多争取资源以解决问题.在经销商打算放羊的时候,由于心里有鬼,会有意疏远销售人员,即使我们主动打过来,他们也会漫不经心敷衍了事.如果以前经常打“骚扰”自己的经销商最近经常沉默,销售人员就要注意,这个经销商有可能要出问题了,需要及时诊治一下.

步骤三:经常反思.销售人员自己要经常反思,反思自己与经销商的沟通过程,反思公司的政策、方案是否合理,是否适合自己的经销商.销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候,经销商的反映肯定也是一样,因为他们天天和这样的事情打交道.此时经销商无论反馈什么样的信息,都可以往不对头的政策方面靠拢,如此才能察觉到经销商内心的小九九.等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候,沟通时的尺度和方寸才会更容易把握.


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分析判断经销商的行为,并与之进行有效沟通,开展利益和管理之间的博弈,很大程度上是一个临场发挥的过程.销售人员不仅仅要有足够的处世经验,还要对公司的各项政策、方案了然于心.如此,才能多点结合,真正摸透经销商的内心,从而真正实现对经销商的管理.

(编辑:吴明housy0116@126.)

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