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时间总是能改变很多重要的事情,Google著名的“20%时间”就是其中之一.

“20%时间”是指Google工程师能够自由支配20%的工作时间,用来做本职工作以外的项目.作为一种对工程师的管理或者说创新模式,“20%时间”曾经为Google提供了多个明星产品,比如AdSense、Gmail和Google新闻等.

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在2004年的一封创始人IPO公开信中,拉里·佩奇和谢尔盖·布林特别强调了这一方式让员工更加有创新能力.此后,很多其他硅谷的技术公司也模仿了Google的这一创新模式,比如Twitter、Facebook和LinkedIn等公司.

但最近两年Google开始逐渐限制这种曾经大获成功的管理方式.去年,Google开始要求用于独立项目的20%时间需要经过管理层的批准.最近,Google据传更是收紧政策,强烈要求基层经理不批准任何“20%时间”的项目.

无论不批准任何“20%时间”的项目是否确有其事,Google逐渐限制这一模式却是现实.那么Google为什么要做这样的选择呢?

专注佩奇2011年重任CEO一个很重要的目的就是让Google保持专注,将公司的资源和工程师的精力放到更重要的事情上.此前Google拥有过于庞大的产品线,导致整个公司都失去了重点.实际上这是一个涉及到公司存亡的大问题.“20%时间”是导致Google产品线庞大的重要原因之一—如今Google工程师的数量已经过万人.对于佩奇来说,要让整个公司保持专注和决策的高效,对于“20%时间”的限制是个必须的选择.

效果还有一点不能忽略的是,“20%时间”产生的明星产品都集中在Google发展的早期,后期这一创新管理方式产生的明星产品很少.实际上自2010年以来,“20%时间”就没有产生过让人印象深刻的产品了.就这个时间段来看,这种创新管理模式的效果是很难让人满意的,作出调整也是自然之举.

收购与“20%时间”并行的是,Google自创立以来就一直通过大规模的收购来解决创新问题,比如YouTube、Android这种战略性的产品.在过去的12年,Google累计收购了多达128家公司,这些收购的公司涉及到Google产品和服务的各个层面.最近几年,Google明显更加依赖通过收购来保持自己的创新活力,而不是过去曾经获得成功的“20%时间”.

对过去两年的Google来说,管理比创新可能有更高的优先级.尤其是在iPhone的成功带来的移动战略上,Google的重点是成为一个高效率的跟随者,而不是创新.Google整个移动战略的架构其实就是对苹果的模仿,除了Google不直接生产硬件.

长远来说,来自内部的创新仍然对于Google有战略价值,但“20%时间”的创新模式需要作出一些改变—这一模式能出现一些好的想法,但越来越少成为成功的产品和服务.这看起来有点像当初的施乐公司,它在1970年代开发出了图形用户界面、鼠标和以太网这些创新的产品,但施乐从未将这些伟大的点子转化成商业上的成功.

在很多人来看,GoogleX实验室也许是Google在创新管理上一个新的模式,佩奇也安排多个Google高管进入这一机构全职参与.GoogleX也先后推出了GoogleGlass和无人驾驶汽车这种让人印象深刻į

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Google需要做的是找到一种适合自己当前规模和管理能力的创新方式,但大公司要想在规模管理和创新之间找到平衡是件极具挑战的事情.柯蒂斯·卡尔森曾经总结出这种典型的困境：自下而上的创新往往无序但聪明,自上而下的创新往往有序但愚蠢.看看大公司在创新上的作为,商业可能真的就是这样.

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