项目类有关函授毕业论文,与招银大学“鹰”击长空相关论文范本

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招银大学“金鹰计划”致力于全面提升中基层管理者领导力水平,重点研究绩效提升和领导力发展两大问题,并在招商银行“二次转型”的大背景下,探索大型企业核心人才批量复制方案的可行性.项目整体设计遵循绩效改进技术思想,采取混合式学习方式（Blended Learning）,具有很强的系统性与战略性,实施后获得良好绩效提升效果.

一、存鹰之心于高远―项目研发设计

面对银行业日益激烈的竞争环境,招商银行提出“二次转型”战略,对一线管理者,特别是分支行中基层管理者提出更高的要求.如何高效批量培养核心管理人才,是招商银行亟需解决的重要绩效问题之一.招银大学借鉴国内外先进培养经验,结合招行的经营管理特色,以分支行中基层管理者为目标人群,创新设计了为期6个月的混合式领导力提升项目―“金鹰计划”.

“金鹰计划”研发设计中,通过以下五大措施,保证项目有效性、可行性与科学性.

(一)系统思考

“金鹰计划”由招银大学整体研发、系统设计,保障了项目的实施效果；所有外部合作机构及专家都由招银大学统一培训和认证,确保标准统一,节约培训成本.效果方面,在项目前期和后期,采用评鉴中心技术开展管理素质测评,优化课程设置,量化培训效果.

(二)绩效导向

“提升分支行中基层管理者个人与团队绩效”的绩效目标贯穿“金鹰计划”项目始终.首先,项目组结合调研数据,基于招行管理特色,有针对性地设计培训课程体系；其次,引入教学设计理论,包括建构主义理论、学习动机引发理论及成人学习理论,科学设计学习模型,建设学习环境；再次,自行研发的项目通过招标方式由外部机构实施落地,培训成本较市场同类型项目大大降低；最后,通过素质测评、绩效考核及人员提升追踪等测评手段,评估项目绩效提升度,进而及时优化项目设计.

(三)混合式学习

“金鹰计划”采用混合式学习方式,如下图所示,结合了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导等多种学习形式.行动学习与管理类课程有效结合,从而实现“绩效提升和能力提升”的双重目的.素质测评反映学员培训效果、针对性诊断能力短板,为培训效果评估提供量化依据.导师辅导则增进了学员与高层领导的交流.

(四)团队协作

“金鹰计划”采用团队协作的形式开展,在项目研发设计之初,就明确项目相关人不同角色定位及相应职责：

项目推动者：招银大学是整个项目的组织推动者,负责项目方案的研发及优化,年度项目评估.

项目支持者：总、分行领导是项目实施的发起人,各分行行领导和总行招银大学领导会亲自参加项目的开班典礼和结业典礼,表达对项目的支持并验收项目成果.

项目参与者：分行行领导与部门总经理等高管担任各学习小组的导师,对他们开展行动学习辅导.据统计,每个项目平均有超过11名总行、分行高管参与授课、辅导或座谈.

项目合作者：外部合作机构,主要负责项目的具体实施和班级管理,保持与内部项目团队的顺畅沟通,并利用其专业性和资源优势,为项目提供各种针对性的建议.

(五)服务客户

本着“前台为一线客户服务,中后台为前台服务”的服务理念,招银大学视中基层管理者学员为客户,充分考虑客户特点,设计培训方案,从而更好服务客户.分支行中基层管理者均为业务骨干,业务繁忙,因此项目采用分阶段集中的方式,每月集中2～3天,有效避免了学习与工作的冲突；同时还采用学习动机引发技术,采用组建班委、建立职能小组、金鹰奖牌、评选优秀学员等方式提高学员的积极性.

二、取鹰之志而凌云――项目实施管理

在项目实施阶段,由招银大学、分行和外部合作机构三方联合成立项目实施小组,开展项目管理和实施.每个团队成员各司其职,进行例行的有效沟通,使得不同观点和意见得以充分讨论,保证项目不断优化.

“金鹰计划”实行项目制管理,分为以下三层管理体系：总行层,最高机构为项目指导委员会,由总行行领导担任,下设项目小组,由招银大学专家团组成；分行层,每个项目由分行行领导担任项目发起人,分行人力资源部总经理担任班主任,招银大学委派专家担任项目指导,分行部门领导组建导师组；班级层,由内外部人员联合组成项目管理小组,班级内部组建班委会开展班级自治.

项目实施分为前中后三个阶段,操作周期约为6个月,如下图所示：

项目前期,组织项目宣传和报名审核,分组选择行动学习主题,并组织开展前期管理测评；项目中期,共集训5次,每月1次,每次集训2～3天；项目后期,集训结束1个月后,开展后期管理测评,组织行动学习汇报和结业典礼.

由于“金鹰计划”需要在全国不同地域分行进行推广,如何保障有效实施至关重要.招银大学通过下面几个方法,进行有效规范.

(一)项目实施指导手册

项目设计了详尽的实施指导手册,对项目管理组织架构、项目管理制度、项目实施流程、项目前中后期重点工作、行动学习实施细则、项目效果保障措施以及项目成果都进行了详细的说明.

(二)项目实施指导委员会

项目实施前成立实施指导委员会,由招银大学项目设计专家对组织实施人员进行培训；招银大学每年年初组织年度项目说明会,明确当年项目的实施要求,并对实施分行和外部合作机构进行培训.

(三)项目经理资格考试

项目立项后,组织项目经理资格考试,通过考试的人员才能承担项目管理职责,确保项目有序进行.

(四)合作机构评估

项目过程中对每个课程和学习活动进行效果评估,并对合作机构进行中期和终期两次整体评估,确保合作机构的实施效果.

(五)项目周报、月报

每阶段实施分行都会向总行反馈班主任日志和阶段性宣传资料,并开展不定期沟通.总行会依据分行反馈情况,及时与外部机构进行沟通,确保培训效果.招银大学每月编制刊物《金鹰通讯》向全行通报项目实施情况.

三、融鹰之神在山巅――项目效果评估

(一)项目前后两次素质测评

项目采用评鉴中心技术,运用360测评、结构性访谈、文件筐、无领导小组讨论等技术在项目前期和项目后期对学员开展两次测评.2009年至2011年的测评数据显示,各项目素质测评的数据均有不同幅度提升.

(二)项目整体