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中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）09-000-02
摘 要 在ERP作为一个高度集成的系统渗透整个项目管理的环境下,本文设想建立以财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个构面为出发点的平衡计分卡战略指标体系,用有效的沟通平台实现对电力工程财务管理的战略控制.
关 键 词 ERP BSC 电力工程 项目管理 指标体系
国家电网提出了建设“一强三优”现代公司的战略目标,既要努力建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司.2010年度《企业社会责任蓝皮书》发布,在33个行业中,电力供应业社会责任发展指数达到73分,显著高于其他行业,处于领先地位.在这样的战略高度和社会责任驱使下,倡导合作共赢的和谐电力主题越来越成为新形势下电力企业自身面临的迫切任务.
财务管理目标应与企业战略目标保持一致,相比利润最大化、财富最大化、价值最大化的目标,相关者利益最大化的管理目标更能体现合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益与社会效益的统一,促进企业长稳发展.以变电站和输电线路为主要电力工程建设项目单位的电网企业同样服从上述目标.
电力工程项目是一个由可研、建设、投产和运行维护4个阶段连接成的生命周期,项目在这个周期里运动着.它是按照电力法规及合同要求,在规定的时间、预算和质量目标范围内,把各种相关系统、方法、人员和机械设备结合在一起,完成各项工作,以实现连续向电力使用者输送电能的目的.
电力工程项目建成后不直接参与电能销售,因此它不能够像营销部那样通过提高售电量和电费回收率来增加利润,另外从安全角度出发,项目投产后的运行和维护也不宜作为成本节约对象.这样一来,电力工程建设项目是不是不能为企业带来经济效益呢?答案是否定的.电力工程投产前节约的成本、施工的质量以及投产后的安全运行、服务水平等都能为企业带来经济效益和社会效益,因为发生事故的直接后果便是停电.
本文设想在电力工程项目管理中导入平衡计分卡（BSC）的理论模式,用平衡的指标兼顾相关者利益,看清项目管理的不足,为项目精益化管理创新平台.
一、什么是平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）,这个名词首见于1992年《哈佛商业评论》杂志中《驱动绩效的衡量指标》（Measures That Drives Performanced）一文中提到：“平衡计分卡可以让经营者在最短的时间内,对企业的所有状况一目了然!”这就是BSC的主要精神所在,它不但可以提供企业的全貌,更可以使经营者很快了解企业是不是依照经营者的战略方向在走,走的结果如何.
BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个构面之间相互驱动的因果关系,展现组织的战略轨迹,战略始终是四个方面的主导.
传统的评价指标基本从财务价值方面入手,其实财务知识反映过去的信息,这些指标充其量只能被称为关键绩效指标（KPI）,一定程度上忽略了当前及未来要创造的价值,包括企业拥有与众不同的顾客资本,拥有不同优势的组织资本,拥有高效的流程资本,拥有杰出的工作团队,拥有创新资本等.事实上,所有指标都是可以被量化的,财务数据只是反映业务的最终结果,它相对滞后,BSC正是一个重视非财务指标以平衡财务落后信息的计分卡.两种评价管理方法的优劣比较如图1所示：
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二、ERP财务环境下建立电力工程项目管理BSC模式可行性分析
电力建设项目投资成本在计划、预算控制、采购订单、服务、预制发票、审核校验、付款、资本化或费用化以致后续的资产管理、负荷效益,会计作为终端执行人可以看清每一个步骤的执行情况.在ERP流程中,前端步骤可以生成项目成本会计分录,财务履行审核校验、付款和报告的职责,价值不再是财务人员单一记录,这就要求从前端到财务各部门必须建立紧密协作关系,更加需要一个擅于沟通协作的积极团队和一个有效全面的沟通平台,以财务为终端把与一切参与项目或对结果有影响的人链接成一个命运共同体,称为“利益相关者”.在相关者利益最大化的财务管理目标指导下,在ERP这样一个高度集约的财务环境中,BSC作为一种创新的内涵广阔的管理工具,同样以财务为终端,为企业战略目标实现提供决策支持.
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三、电力工程项目管理平衡战略体系建立的设想
结合电力工程项目特性,我们可以尝试制定各标段平衡计分卡指标体系框架,再根据实际制定二级明细计分指标,最后将指标执行情况量化到部门与个人绩效.指标必须量化、明确而具体,要尽可能描述其具体内容和过程；指标必须是可以达到的,过高或过低的指标对衡量项目没有实践意义；指标必须始终与战略保持相关性,这样战略也才具指导作用；由于工程建设的周期性,指标也必须在时间和资源的限制下设定,这样才具有约束和引导作用.
1. 战略目标与四个构面指标框架的建立：
我们尝试将一项电力工程分为投产前和投产后两个周期阶段,我们将目标依次设定为高质建设和高效运营.投产前的评价周期是该项目的建设时间,投产后的评价周期假设按年分段,五年一个周期进行评价.
1.1、 财务构面
财务构面需要解决的问题是“我们应如何管理及分配我们的资源以完成战略使命?”,这个构面将显示出战略目标是否被确切地执行,以及战略执行的结果最后是否反映在创造股东价值的极大化上.
1.2、 客户构面
客户在这里实际上就是使用者,客户构面回答的问题是“我们如何对待客户?客户如何看待我们?”,这个问题解决的也是传统电力工程建设管理中最容易被忽视的用户重要性缺陷.
1.3、 内部业务流程构面
企业内部流程总是在不断改善以适应战略需求的,它在整个指标体系中起着支撑的作用,它包含着企业价值链中最主要的作业,它所要解决的问题是“我们到底擅长做什么?”. 1.4、 学习与成长构面
如果我们想在内部流程、财务和客户构面上获得更大的成效,学习与成长构面就是促成它们的工具,从本质上说,它是发展平衡计分卡的基础.一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍是保证项目高质高效建设运行的驱动.这个层面关注的问题是“我们今后应该如何学习与改进以继续提高并创造价值?”因此只有提高员工的技能和满意度,总结过程经验,才能更好地实现电力工程质量、进度与成本等方面的追求.
首先我们用直观的方式设想建立电力建设项目四个构面投产前后的指标框架体系,详见图2：
通过建设阶段BSC各项指标的计分情况,我们不难看出,财务层面总得分4分,客户层面总得分-1分,内部流程总得分-1分,学习与成长总得分-2分.如果依赖传统的财务和价值评价指标,我们看到这个项目在财务方面执行得相当不错,那只是项目的外表,不可能发现这个电力建设项目在客户、业务流程以及学习与成长方面存在的问题.
同样利用表1,我们可以按照部门来检索,结果发现财务部总得分+1分,发展部-2分,基建部+2分,物资部门-1分.在按照部门进行筛选后,我们对一个部门在电力建设项目中存在的优势和缺陷一目了然,对保证高质建设战略的实施以及纠正和改进更加具有指导意义.其次,部门领导也可以根据指标细项得分情况找到责任归属酌情对个人进行奖罚.
四、结 语
通过电力工程建设项目BSC模式的设想,我们把宏观战略目标分解到部门和员工,它让每个利益相关者都清楚自己在项目整个周期中的作用和分工,从而对工作严格要求、积极配合.阶段目标和标段设置还需因地制宜,整个指标体系和标杆值的设定更要经过部门间不断协调达成一致以使其更加具实践价值,执行情况和最终评价也要通过各部门联合
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参考文献：
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[3]克利兰.项目管理战略设计与实施.机械工业出版社.2002.08.
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[5]王纹,孙健.SAP财务管理大全.清华大学出版社.
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