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摘 要：商务模式是透视企业价值创造机制的有力工具.本文运用这一新兴管理工具全面分析了一家餐饮企业的商务模式,对其价值创造机制做了深入揭示,进而探讨了其管理得失.论文同时也探讨了这项分析工作对商务模式理论的启示.
关 键 词：商务模式关键活动关键资源客户价值
1.引言
近年来,商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具.由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚,2010）,将企业的商务模式分析清楚,就可以系统透视企业运营的全过程.这对诊断企业经营状况,发现问题,寻求管理改进,无疑具有重要意义.
厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业.该企业创办于20世纪40年代,专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃,在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名,相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号,至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼,发展成厦门较大的餐饮集团.该企业经过多年探索,逐步建立了一套引人注目的商务模式,但随着近年来经营环境的变化,该模式也显露出一定问题,亟待进一步调整完善.
本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料,以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具,系统地总结了“好清香”的商务模式,并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题,进而针对性地提出了模式改进策略.与此同时,笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究,以求为管理研究做出贡献.
2.理论背景
关于如何分析商务模式,许多学者提出了富有创见的主张.翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合.其中价值主张是商务模式的指向,价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段.Shafer,SmithandLinder（2005）将商务模式要素分为4部分,一是战略选择,包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络,包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值,包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值,包括成本、财务、利润.他们认为,商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达.Morris,SchindehutteandAllen（2005）认为,商务模式定义可以分成3类,一是“经济性的”,二是“操作性的”,三是“策略性的”.在经济性定义下,构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下,构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下,构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟.他们认为,商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达.原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系.其中“3”代表联系界面,包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元,包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素,包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理.商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构.魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值.他们认为商务模式是利益相关者的交易结构.程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式,提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型.因此,他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”,进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）.其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等.
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图1商务模式概念模型
资料来源：笔者根据程愚（2011）整理
这些研究都提出了各自的要素方案,但有些理论概念界定有些模糊,或存在含义重叠与交叉,有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明,还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性.比较而言,程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂,并明确提出了商务模式要素之间的主要关系,便于理解和应用,故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析.
3.案例分析
笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人）,收集了关于“好清香”的大量第一手资料.李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年,历经企业几次重大变革与转型,为企业发展做出巨大贡献,对企业情况甚为了解.他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节,并提供了必要的档案资料.
经对这些资料进行深入分析,笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结.
3.1关键活动
活动主题.企业力求实现小吃精品化、全面化、高端化.这在好清香经营策略活动中具有统率意义,构成其活动主题.
关键性整体策略.在定位方面,企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类,并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统,一个系统是美食中心,另一个是大酒楼系统,实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者,大酒楼面向高端消费者.在产品设计方面,美食中心实现产品多样化,做到“人无我有,人有我新,人新我创”.大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点,形成了以风味宴席为主题的产品,形成了自己的风格.在体制和治理结构方面,“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业,管理高度集权,经营者决策权受到较大约束,一些重大举措要听集团的统一安排.在总体文化方面,企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇,把大酒楼办成厦门菜的代表店家.作为国有企业,企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命.在总体目标方面,企业短期目标是尽快做成标准的生产流程,实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌.在总体战略方面,企业实行双线生意互补战略,五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略,美食中心采取快餐化策略.关键局部性策略.好清香是一家供产销等各经营环节都具备的企业,而其各环节都有若干关键的细节策略,这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色,因此,需从多环节总结这些关键局部性策略.
本文来源 http://www.sxsky.net/benkelunwen/060287484.html
3.1.1资源获取策略
在人力资源获取方面,企业目前面临较大压力.原因之一是由于近几年劳动力供给减少,且餐饮企业工作较为辛苦,工作岗位没有太大吸引力,用工极为紧张.原因之二是很多一线老员工要退休,新员工又很难招收到,企业将面临技术力量断层的重大危险.原因之三是受限于国有企业的体制,经营者不掌握工资奖金的支配权,难以建立有效的激励制度,员工跳槽现象严重.人力资源不足制约了企业发展,店面时常出现拒单现象.面对这种情况,企业目前只能采取相对柔性的管理策略,企业文化策略、培训策略等都很难奏效.在物料资源方面,受限于国有企业体制,好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”,即主要向夏商集团内部供应商采购,这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利.在资金资源方面,企业的筹资方式主要是接受集团投资,目前资产负债情况较为良好,经营者只负责经营,资金由集团统一管理.
3.1.2生产运作策略
在双线生意互补的整体战略下,企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略,将地方小吃产品做小、做精、做细,放到宴席上,形成风味宴席,创造了酒楼独特的主题.据此生产策略,好清香酒楼生意系统发展迅速,从2005年到2008年又增开了4家店.可以说,这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品,重塑了厦门的餐饮文化.
在美食中心系统,企业实施了“麦当劳式店头”策略.2006年美食中心重新装修,全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准
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