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在华尔街,他们被形容为雄心勃勃、绝顶聪明,同时又被描述成心狠手辣、毫无道德；他们在击垮别人的同时也为更多人创造了财富；他们是人性分析家,通过剥掉别人的外壳,发现其优势和弱点.
他们自称是一群为重量级客户提供建议的重量级人物；他们身负多重角色——谈判家、鼓动者、宣传员、战略家；他们兼备制造大量正面宣传的才能,
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“并购是一个在两方都需要取得平衡的过程.因为各方管理层有不同想法,同时,并购牵涉到很多市场方面因素,因此,每个项目都不一样.总而言之,并购也是讲人,要使得两边都能谈下去,需要两边管理层配合,才会有一个真正的交易.”拉扎德投资银行（Lazard）董事总经理郭均如是说.
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调节天平的人
擅长公司合并的人,并不只对数字敏感,不只是分析资产负债表,然后从统计角度设计出最佳并购方式.作为并购顾问,他们需要巧妙地把握住交易中的平衡和力度；在完成一切后,确保新公司比从前更强、更好,并且尽量让合并不存在漏洞.
在本质上,并购是在与贪婪和权力共舞.用金融手段将利益不同的双方公司合并在一起,最终使各方都能得到满意的结果.与此同时,大量与权力相关的协商更胜于因金融问题产生的协商,它们关乎面子和权威,是交易成败的关键.
他们会提出极具远见的建议：一点不多,一点不少；他们认为为客户提供指导意见是一件非常令人愉快的事,并为自己的顾问身份感到骄傲.显然,这样的生活并不适合所有人.
“顾问的工作量很大,需要配合客户在任何方面的业务.拉扎德依靠品牌和专业立身于行业中,每一名员工都对自己有很高要求.想要做得好,就要投入更多时间,每一名员工都会全力以赴支持我们的客户.”郭均说.
正如攀岩一样,普通人都能攀上几米,但如果想攀到最高点,没有专业能力和专业训练,是无法做到的.顾问行业门槛看似很低,但想做得好、做得长久,必须有专业能力.
郭均说：“帮助一个企业或一个国家寻找未来经济发展的方向,是这个行业最吸引我的一点.当我看到一些项目可以影响到企业甚至能影响到政府的战略,对我而言很有成就感.”
交易四部曲
在并购交易中,并购顾问往往在不同公司的重大决策中扮演着不同角色.他们需要贯穿于各种复杂的社交关系,并且需要处理得游刃有余.他们需要明白什么该相信,什么不该相信,知道应该在哪些问题上施压.
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没有任何两件并购交易是相同的.在拉扎德投资风云录——《最后的大亨》一书中,几位叱咤华尔街的投资银行家道出了在各项并购交易中,并购顾问所扮演的四大角色——发动、分析、谈判、协调.
如果某家公司想进军某个领域,或者有客户公司想要处置一部分业务,例如某个部门或某家子公司,那么,并购顾问会根据公司要求提出并购构想.
进入分析阶段后,并购顾问会分析潜在并购对象的业务和前景,同时,分析其他可能进行此类并购的公司.这类分析会涉及相关行业背景,尤其是行业趋势以及目标公司的详细情况.这一阶段完成后,就可以判断这项并购是否符合参与各方的最佳利益.
在交易可以继续的情况下,接下来就是估值工作,以此预估买卖价格或股票交换比例.通过分析买卖双方公司的证券和债务,从而保护被并购方与并购方的证券持有人的利益,明确双方公司资产负债表的真实性.
只有在进行金融、法律、会计、税务等多方面考量后才能做出最佳并购支付结构：是以股票进行交换,还是采用要约收购或者交换收购,亦或是使用购买资产方式?出于各种不同原因,各项交易情况从不曝光.
交易磋商是并购顾问的“主要职能”.并购顾问需要与潜在并购对象管理层进行沟通,向他们解释并购背景以及客户公司的业务性质.同时,并购顾问还要与金融顾问一起商讨并购益处,在公平议价和长期磋商后达成令双方满意的条款.
一旦双方达成协议,并购顾问需要审查各种法律文件,必要时还会对如交易的公开宣传、证券交换或股东委托书征集等一些事项给出建议.
郭均说：“其实,最重要的是在人际关系之间,并购顾问需要同不同个性的人进行深入交往和沟通.因为每个决策人的想法都不一样,作为并购顾问,只有理解决策人的想法,才能知道这个项目能否真正做成.”
顾问的价值
“对每一个潜在的买方来讲,资产价格都不一样,有些买方比较看重的东西,可能其他人并不需要.作为并购顾问,最大的价值之一是帮客户理解在哪种情况下有更好的配合情况,并把价值体现出来.”郭均说.
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并购跟IPO的最大区别在于其本身极具战略性,需要考虑市场变化,还要能够引起竞争对手足够的兴趣.郭均说：“如果我们代表卖方,那么,我们最大的价值之一是让不同买家对它产生兴趣,创造一种竞争压力,尽可能让卖方的价格和其他条件更优厚.”
并购顾问不仅是顾问,更是负责人.一个并购项目的成败通常不能在短期内见分晓,需要经过一两年甚至更长时间,才能看到并购为公司带来的价值.包括员工去留、业务整合等在内的项目后续管理同样至关重要.
“不管是买品牌还是技术,如何管理资产最关键,如果事先没有想清楚,就会出现很多问题,”郭均说,“如果并购项目没做好,会给管理层和员工带来很大影响.”
“并购案成交后失败,一般来讲是留人的问题.如果并购双方文化不合,并购之后很难留下人才.这时通常卖方是赢家,因为卖方将股票换成了现金,赚到了钱,但是,买方却没有实现期望价值.” 郭均说.
对于某些并购项目,国内投行大多提供的是操作性工作,在筛选目标公司方面并不具有优势.随着越来越多国有企业、民营企业对外投资过程的加速,不少跨国投行利用自身的国际渠道,从规模、产业、公司经营理念等方面,为国内客户迅速找到最合适的并购项目.
郭均说：“目前,国内并购顾问仍然处于发展的初期阶段.一方面是因为很多企业家很有能力,另外一方面是很多企业家认为并购顾问比较抽象.”中国企业家的自信,带来了对风险管理的漠视,同时,他们缺乏专业化能力,对国外法律条款、工会等不熟悉,使不少中国企业家纷纷跌倒在跨境并购的路上.
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