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摘 要 ：经济的全球化及竞争的加剧使组织所处的环境变得高度不稳定而复杂,雇佣关系也随之发生了深刻变化.传统上员工和企业之间的各种平衡关系被打破,导致劳动关系日益脆化.因此,深入研究心理契约与工作满意度的关系,对组织变革中的人力资源管理具有重要理论和实践价值.首先回顾心理契约和工作满意度的概念,其次分析心理契约和工作满意度之间的关系,最后提出构建良好的心理契约,提高员工工作满意度的几点建议.
关 键 词 ：
心理契约；契约达成；契约失衡；工作满意度
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12007403
组织与员工之间责权的约定并不仅仅体现在雇佣之间缔结的、具有法律效力的书面合同中,还内隐于没有固定模式和标准化内容的心理契约（Psychological Contract）中.心理契约通过劳资双方的感知,估测无法通过文字界定的相互责任义务.它虽然是非正式的、不具书面形式,更不具备法律的约束力,但却是决定员工工作行为的重要因素,是剖析组织和员工之间复杂而且微妙关系的重要工具.当心理契约达成并维持在较为满意的水平时,雇佣双方出现双赢的局面；一旦遭到破坏,后果可能是严重的、破坏性的.
1心理契约的理论回顾
Argyris在1960 年所著的《理解组织行为》（Understanding Organizational Behavior）一书中,率先把心理契约引入管理领域.两年后,在实例研究的基础上,管理学家Levinson等人把心理契约界定为在员工与组织的相互关系中,组织与员工事先约定好的未书面化的、未公开说明的主观相互期望.美国著名管理心理学家Schein认为心理契约是一种没有被文字化的期望,普遍存在于组织和每一个成员之间.Schein认为,企业的成长与员工发展之间的充要关系尽管没有通过一纸契约载明,但企业与员工却依然能找到各自的决策“焦点”,如同一纸契约加以规范.他强调心理契约在雇佣双方形成的权利义务关系中起到的核心作用并且在组织建设中具有举足轻重的地位.在内容上,心理契约不仅包含经济契约的所有内容,而且包含经济契约所没有或不能明确表达的相互期望；在形式上,心理契约是经济契约的内部表现形式,是经济契约约束劳资双方行为的心理作用机制.
随着研究的增多,20世纪80年代后期,众多研究者在对心理契约的理解上产生分歧.著名管理学家Roussea等学者认为企业不能成为心理契约关系的一方主体,只是心理契约环境的创造者,因此把心理契约严格限定在个体主观认知的范畴内,认为心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念,并进一步指出这种信念指的是雇员与组织之间的交换关系的承诺、理解和感知.与Rousseau等学者的观点相左,徐晔在研究的基础上认定,心理契约是以书面雇佣契约关系为基础,内隐于雇佣双方心中的互惠性交换协议,是关于双方对各自投入与回报的心理预期.
本文认为,心理契约是广泛存在于企业与员工之间的未书面化的隐性契约.它尽管只是内隐的期望,但在组织中却是影响关系双方行为的重要因素.心理契约中所隐含的、不成文的相互责任,是实现个人目标与组织目标统一以及投入与回报相符的基础,而这些相符既是实现员工对组织的依赖感和忠诚度的基础,也是保持、巩固并加强组织与员工关系的基础.
2工作满意度
工作满意度是员工对工作（包括工作本身、薪酬、工作环境、晋升等）整体进行评估后而产生的积极态度.笔者2011年所著的《工作满意度与高生产率关系研究》中提到,McKenna将工作满意度定义为人们对自己所从事的工作的一种情绪、情感的反应,是人们在工作过程中形成的一种主观上的心理感受,也是对于所从事工作的一般态度的体现,与人们对工作的期望值紧密相连.工作满意度作为工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受,亦即工作者对工作情境的主观反应,这种反应影响人的行为,甚至身体健康.因此,工作满意度受到诸如工作本身、薪酬、提升、工作环境、领导和同事等多种因素的影响.良好的工作满意度使人们产生对自己所从事工作的积极态度.尽管工作满意度可以定义为由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉,然而,员工对自己工作是否满意的评价常常是对大量不同工作元素进行综合的结果.这些元素能够在多大程度上提供那些被认为是最重要的东西,经常是由结果在多大程度上符合或超出期望来决定的.
3心理契约与工作满意度的关系
工作满意度是劳动者对工作特点进行评估而产生的对工作的感觉,这种定义反映了这个概念的本质,因为任何工作都需要与同事和上司进行交往、遵守组织的规章制度、达到绩效评价标准等等.对于员工来说,组织与员工之间心理契约的有效实现,在相当大的程度上决定了他们是否能够高效开展工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否在工作中获得满足感.1973年,Kotter对心理契约进行了定量研究.研究结果表明,心理契约是存在于个人与组织之间的一份内隐协议,它将双方关系中的付出和回报内容具体化,雇佣双方的期望实现程度越高,员工对工作越满意,生产率越高,离职率越低.工作满意度的几个主要方面如工作本身、薪酬、晋升机会、工作环境等在心理契约的组织责任中都有所体现,个体对自身与组织间心理契约关系的认同评价水平对其工作满意度的表现具有很强的影响.郎秀群通过对103名企业员工的研究发现,心理契约与员工满意度之间存在正相关性,而工资福利待遇、晋升机会、工作环境和工作挑战性等因素对于二者呈伴生关系
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心理契约的内容是雇佣双方对于对方所持有的一系列微妙而含蓄的期望,虽然是非正式的、不具书面形式,也没有法律约束力,是无形的契约,但它却具备有形契约的影响.当心理契约达成并维持在较为满意的水平时,雇佣双方出现双赢的局面；一旦遭到破坏,会直接影响员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及员工的流动率,这样的结果不但极大削弱、恶化甚至毁掉雇佣双方的关系,尤为重要的是影响组织目标的达成.由此可见,心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带,是影响双方行为的重要因素. 3.1心理契约的达成和维持对工作满意度的影响
对于员工来说,能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从工作中得到满足感,很大程度上取决于企业对于员工期待的满足；而对于组织来说,员工应该为企业付出什么,付出多少,是企业满足员工内心期待的基础.组织与员工之间对相互应该投入回报什么,投入回报多少等都有着明确的认识及期望,他们通过期望和实际效果之间的符合程度判断期望的实现程度,这种实现程度也决定着心理契约的实现程度.
美国著名心理学家和行为科学家Vroom于1964年在《Work and Motivation》中提出的期望理论（Expectancy Theory）认为,个体内部潜力的激发强度取决于目标对于满足个体需要的价值以及目标实现的概率,目标价值大小与个体的需要动机强弱正相关,个体对于实现需求的信心强弱直接体现在期望概率中.期望值是关于达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计.个体是通过需求的满足而不断被激励的.根据Maslow的层次需求理论（Hierarchy of Needs Theory）,人的各种需求根据不同特征可归纳为五种不同层次,即包括生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我实现需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的.当低层次的需要,比如衣、食、住等得到满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再延续,高一层次的需要就会取而代之成为推动个体行为的主要原因.同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期只有一种需要占支配地位,对行为起决定作用.任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失.各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小.
在组织中,员工和组织之间的心理契约决定了员工经过努力取得良好工作绩效后期待组织对绩效的物质性或精神性回报,即组织对个人主导需求的满足.如果企业能够清楚员工的期望,并尽量提供条件满足这种期望,就能使员工对自身充满信心,对工作产生更大的积极性,感受到自己的作用和价值.对于雇佣双方而言,满足感愈强,成就感愈强.当心理契约形成良性循环,员工对组织产生较高的满意度,进而会通过努力工作为组织创造更多价值,以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配与平衡.
3.2心理契约失衡对工作满意度的影响
心理契约失衡可表述为员工与组织对相互期望的未达成或未完全达成的感知以及由此而伴生的工作状态和行为的改变.一般而言,当员工期望与组织期望达成一致时,便会形成心理契约暂时性平衡.虽然在履约过程中可能会出现一定程度的偏离,但如果这种偏离在双方可接受、可容忍的范围之内,员工通常会继续承担先前承诺于组织的责任,而组织亦会履行相对义务,此时契约内容无需更新修改与“再谈判”,原有契约得以维系.然而,一旦这种偏离超出了任何一方可接受和容忍的范围时,员工与组织之间的对等交换关系就失去平衡,引起失望与不满,导致双方关系恶化.
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组织违背心理契约将对员工的态度和员工的行为均产生负面影响.当员工的期望被打破,失望的感觉会随即产生；当组织不履行其义务,则导致员工产生愤怒的情绪,迫使员工重新评价个人与组织的关系.认知失调理论为理解员工对组织违背心理契约的反应提供了良好的理论基础.在组织的态度和行为相悖的情景中,个体对这种相悖或不一致产生不愉快的情绪,从而采取改变个人的态度或行为的方式来改变现状,以重新恢复平衡.而在组织内部,个体最为重要的态度就是对工作的满意度.当个体重新评价自己与组织的关系时,个体通常会采取四种主要的行动方式作为回应：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为.
在不同的情境下,员工对组织造成的心理契约失衡的反应是不一样的.当员工工作能力强、决定去留的空间较大时,终止劳动关系的可能性最大；当员工认为自己的投入和回报不成比例时,决定去留的空间较小时,他们会降低付出和努力,采取懈怠、漫不经心等忽略方式,作为对组织单方造成契约失衡的抗议；当员工既不能离开组织,也不能降低其工作努力（可能会受到惩罚）时,则可能通过牢骚、抱怨、提意见等方式让上级了解到他们的不满情绪.
大量的实证研究表明,当长时间工作、频繁加班、无良好的职业培训、晋升机会有限、薪水报酬和福利无法兑现等因素使众多员工认为组织违背了心理契约时,员工会通过各种方式向组织传递不满情绪.当不满情绪不能得到改观则会直接导致缺勤率居高不下,出工不力和离职率上升等现象.对于企业而言,上述任何一种情况的出现,都将导致生产率降低,影响企业的效益.
4构建良好的心理契约,提高员工工作满意度
企业作为一个经济体,其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中.在这个过程中,企业人力资源的物理状态和心理状态都处于不断变化的过程中.如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务,而不至于随着企业的变动成长而发生人心背离,是企业人力资源管理的目标.一份动态平衡的心理契约,不但可以带来雇佣双方长期的安全感,约束和规范双方的行为,更重要的是,员工一旦形成对组织的归属感和忠诚感,将会自觉的发挥主人翁的精神,努力为组织做贡献,创造更多的价值.
4.1加强激励机制
激励是利用内外部诱因的驱使,调动员工的积极性和创造性,从而实现组织预期目标.激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足员工的外在和内在需要.在员工的心理契约中,个体的需和动机要因人而异,因时而异,只有满足最迫切的需要（主导需要）,其效价才高,激励强度才大.
Vroom认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积.换言之,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激发力量就等于零.期望值是一种主观估计,是对达到企业目标的可能性大小以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的推测,这两种推测在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”.所以,管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量. 对于组织来说,要想构建良好的心理契约,就必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化,有针对性地采取激励措施,进行“感情调整”,才能不断激发员工的工作热情、积极性、满足感和归属感,在实现组织成员个人目标的同时,实现组织预期目标,达到组织目标和个人目标的完美结合.
4.2加强员工职业生涯管理
员工的职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一,是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一项系统而复杂的工程,是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程.员工的职业生涯管理要求组织在充分考虑员工个体的知识、技能、兴趣、能力和价值观等的基础上,借助绩效管理为员工量身定做职业发展路径,提供教育、培训、轮岗、晋升等发展机会,以提升员工职业能力,促进员工成长.
职业生涯管理具有很强的独特性和排他性,组织不仅要根据员工的个体特征为其制定职业发展规划,还要为
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