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农工商房地产（集团）股份有限公司（以下简称农房集团）作为山东省的发展战略执行单位,负责管理农房集团在山东省的开发项目,目前已进驻山东菏泽、山东临沂等地开发项目,不久将进驻山东潍坊和山东滨州等地区.笔者作为事业部财务负责人,不得不思考如何采用有效的人员委派考核制度、质量评估制度、资金管理制度、合同管理制度、财务分析报告等制度充分发挥事业部财务管理的优势与作用,并进行有益的尝试.

一、财务经理委派制

山东事业部财务负责人由农房集团委派,接受农房集团的领导及监督,在此基础上山东事业部委派所属项目公司的财务经理,后者接受事业部的领导及监督.充分发挥委派财务经理的监督和服务作用,需要从管理体制和考核上全面的思考.山东各项目公司体量较大,对财务经理的要求较高.财务经理不仅要具有独立的房地产行业账务处理能力,熟悉农房集团的财务系统和报表系统,熟悉房地产行业税收政策和法规,还需要具有一定的综合协调能力.在具体执行中项目公司财务经理负责所属项目公司的财务核算和管理工作,其薪资由事业部确定,月发放标准根据集团规定执行,绩效奖金由事业部财务部做年度绩效考评后发放.

二、财务质量评估机制建立

根据财务质量评估要求,事业部财务部每季度最后一个月底前完成对各项目公司的财务质量评估,并形成书面评估报告.财务质量评估机制,作为项目公司相关职能部门年度工作绩效考核的依据之一.首先财务质量评估机制是对项目公司财务部门的考核.对财务部门的考核通过工作质量分值考核表来完成,考核表分日常管理工作和其他工作两部分,每一部分包含工作内容、工作要求及时间节点、责任人、执行情况、分值统计.财务部工作质量分值考核表采取