摘要：随着大中型企业的不断发展壮大，管理控制的重要作用也越来越大，大中型企业在加强企业自身管理控制的同时，内部财务控制也不容忽视。内部控制作为企业管理控制系统的重要组成部分，其中内部财务控制又是内部控制的重要组成部分，可见，内部财务控制的有效实施至关重要，它在大中型企业的发展和完善中，发挥着巨大的作用。鉴于此，本文通过分析大中型企业财务控制中存在的问题，并结合内部财务控制已有的一些理论与方法，针对企业所存在的问题提出内部财务控制的改进措施，使我国大中型企业持续健康发展。
关键词：大中型企业；财务控制；措施
一、前言
中国经济近几年的飞速发展令世人瞩目，随着经济的快速成长，国家综合实力的逐步增强，中国经济已经成为影响世界经济的重要因素。支撑中国经济快速发展的关键，是一批具有强大实力的大中型企业集团，这些企业集团自身的快速成长离不开自身管理控制发挥的作用。一个企业的成功与否显然取决于其所拥有的资源以及资源配置的效率，企业受制于或依赖于控制其资源命脉的组织。而这其中，财务控制往往是企业管理控制中容易忽视的一点。其实这个忽视往往是造成企业经济效益无法得到较大提高的关键。笔者认为，企业的管理控制和财务控制如同汽车的油门和刹车的作用一样，企业的管理控制和财务控制这两方面的能力也需要均衡发展，不可偏颇。不能因为管理控制而忽视其中财务控制能力的发展。
二、大中型企业财务控制存在的问题及原因
1、存在的问题
应该承认，我国企业集团在财务控制方面还存在不少问题，其中有些是较为普遍的、也较为严重的，主要包括：
（1）资金管理混乱。这个主要表现在存在集团内部成员企业之间资金关系的复杂与混乱上，乱拆乱借现象较为普遍，特别是集团公司滥用子公司的资金较为严重，极端的如“集团公司掏空上市子公司”的现象。
（2）代理问题严重。这个主要表现在集团内部各成员企业的经营管理层较为普遍地存在追求过高的在职消费的现象，甚至较多地存在监守自盗、化公为私等严重的机会主义行为。
（3）财务激励与约束机制不健全，对经营管理层缺乏有力的控制。这个主要表现在经营得好的企业家得不到有力的奖励、甚至在原位还呆不长久，而经营不力的企业领导者也得不到有力的惩罚、甚至还过得更好，这是信息经济学中典型的“鞭打快牛”或“棘轮效应”。
（4）企业集团的股权设计与调整缺乏整体经营战略与目标的指导，受集团领导者个人好恶的影响太大。这个表现在如不少集团领导者热衷于“政绩观念”与“政绩工程”，投入大量的财务资源去做有利于个人升迁的项目，如搞足球俱乐部等。
（5）集团公司与子企业（公司）之间的财务关系混乱，在业务上存在过多的关联交易，在人事上存在过多的“兼职现象”，在财务上存在过多的“强占滥用”现象，而且这些大多是通过行政的方式进行，各成员企业的治理结构趋于形同虚设，等等。
2、原因分析
从根源上分析，这些财务控制上的问题主要还是源于我国大中型企业集团相对发达国家的集团组建机制还不成熟，组建方式与过程往往具有浓厚的行政性强制色彩，产权结构不合理或者集团及集团内部成员间的产权关系不明晰，集团尚未建立起现代企业制度，这些均影响我国企业集团公司治理结构的完善，也决定了财务治理手段的滞后。财务治理手段滞后主要体现在以下几个方面：
（1）没有构建起与集团管理相适应的财务管理体制，财权纵横向的分割和组合不明确，基本上是沿袭原有的管理模式和秩序，带有浓重的计划经济行政管理色彩。组织结构也没有依据现代企业集团管理的要求进行调整设计，业务流程效率和效果不理想，内部分工和整合存在不少问题。财务人事制度不够健全，财务人员委派制没有真正得到科学规范的落实。
（2）监控机制不到位，决策机制不科学，执行机制缺乏责任约束，简而言之就是财务监控体系尚未形成，其重要表现之一就是集团缺乏完整健全的财务约束和激励机制。财务约束和激励机制是否健全不仅衡量集团财务机制体系是否健全的重要标志，也是集团财务治理手段是否滞后的标志，同时也是企业集团是否真正落实现代企业制度的重要体现。
（3）财务行为模式设计不合理，与母子公司为基础的集团化经营不适应，与集团战略规划也不匹配，财务行为模式不够规范，没有形成成熟的制度。财务行为模式不合理主要表现在集团尚未形成科学的投资政策、融资政策、收益分配政策、资产管理政策以及税费管理、资本营运、财会管理等所须依赖的制度。
三、改进大中型企业财务控制的措施
笔者根据上面存在的问题和原因分析，要从根本上解决我国大中型企业集团在财务控制上的问题，首要的是改进其（财务）治理结构，然后以此为基础，对其财务负责人制度、财务激励与约束等制度两个方面进行系统性的改进，标本兼治，才能获得所希望看到的疗效。
1、大中型企业集团财务治理结构的改进
对于企业集团包括其他成员企业在内，一般已建立现代公司制基本的治理结构，因而财务治理结构改进的重点在于规范它的运行，特别是要规范集团公司对他们的干预或影响方式，要坚决地推行“业务、人事、财务三分开”，至少可在以下几方面予以改进：
（1）以集团公司的财务目标为引导，合理设计或调整其股权结构，强化对有利于其财务目标实现的其他成员企业的控制权，并加强与这些企业的价值链关系，在增强共同为顾客创造价值的能力的同时，实现企业集团整体性的财务目标；另外，也可弱化对与之关系不大的成员企业的控制权。
（2）集团公司可选派专人或专门的小组集中地代表履行它对其他成员企业的出资者职能，与之对口联系，监督其经营管理状况，并在其最高权力机关（股东会）上行使股权。
（3）在人事上解决“兼职”的问题，即集团公司的董事会、监事会及总经理班子成员不得兼任其他成员企业的高层职位，实现“人事分开”；另外，在其他成员企业经营管理层的组织过程中，严格遵循其治理结构的规则，除非全资子企业（公司），不得以行政任命代替治理结构的运行过程。
（4）在财务事项的决策、执行与监督过程中，严格遵循成员企业财务治理结构的运行，按照合理划分的财权行使，不越权，不越俎代庖，实现“财务分开”。要利用其他成员企业的财务资源，只能以集团公司与它们之间的平等交易进行，而不能以行政方式“强占滥用”，等等。
2、大中型企业集团财务负责人制度的改进
针对企业集团财务负责人混乱的局面，笔者建议采取混合型的财务总监制度。
这个制度类似我国很多企业主管财务的副总经理，也类似我国总会计师以及西方首席财务官，几乎是集监督权、执行权和决策权于一身。但是，赋予财务总监过多而且具有内在矛盾的职能的财务总监制是一种风险极大的制度。过多的受托责任可能使任何一项责任无法被履行良好，一味强调监督职能和集团公司的利益，可能造成子公司有意抵触，降低子公司的决策效率，最终伤害集团公司的利益，但是当弱化对子公司的监控而突出作为其经营决策层成员的决策职能时，显然也违背了委派制度的初衷。要在决策机制和监督机制寻找平衡是相当困难的。事实上，实践中财务总监总是面临“弱此强彼”不得已的选择。因此理论上讲，混合型财务总监是一种理想的财务总监委派制度，但是它必须基于企业集团完善的治理结构、健全的约束机制以及良好的集团企业文化。
3、大中型企业集团财务激励与约束等制度的改进
现在大中型企业的财务人员都采用年薪算工资，笔者认为要使年薪制起到其应有的激励和约束作用，必须保证其实施过程的规范化和完善化。具体内容有：
（1）年薪=基薪+风险收入。基薪属保健因素，不与业绩挂钩，主要根据企业规模、本地区和本企业职工平均收入水平等因素确定，一般按月发放，以现金支付；而风险收入则与经营业绩挂钩，不应该规定上下限，风险收入的一部分用现金支付，另一部分则用公司的股票来支付。
（2）考核指标问题。考评一般通过股票价格指标和会计利润指标两种，股票价格指标具有简便直观等特点，但我国企业中还有一大部分是非上市公司，而且我国股市尚是弱式有效市场，股价并不能反映经营业绩，因而股票价格指标在目前尚缺乏可操作性，用会计利润指标评价企业的经营业绩更为有效。由于企业的负债率普遍较高，用资产报酬率比权益报酬率更能有效地反映企业的整体经营状况。
（3）风险收入水平的确定：按国际惯例，风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。比例系数具有分段逐减特征使风险收入具有边际递减特征，而考核指标完成系数则反映利润以外其他指标的完成情况，一方面可防止经营者的短期行为，另一方面防止经营者通过不合理途径增加当年利润。
四、结束语
在市场环境复杂、动态、多变的现代社会，大中型企业集团既面临着机遇，又面临着挑战，财务控制的作用非常明显。如果能真的做到文章中所改进的措施，相信会使企业集团竞争优势和财务控制之间的关系更为密切，也才有可能为我国企业集团的未来发展带来新的契机。
参考文献：
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