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代理商方面论文范例,与代理商今天你困惑了吗?相关论文查重免费
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进入夏季,美的日电直营县代的举动无疑一石激起千层浪,使中国家电代理商们再次开始审视自身存在的价值.美的日电直营县代,意味着一大批大中城市代理商要交出他们手中的“地盘”.正如业内人士的担忧,直营县代给部分一级客户带来了困扰,也在一段时间内会导致二级核心客户分销产生滞后,出现观望情绪.关注美的动向的其它品牌代理商也未免出现城门失火,兔死狐悲的对未来担忧的心情.然而大品牌下沉的步伐不会停止,行来竞争已由终端为王发展到县代为王时代.那么,今天的传统代理商队伍困惑之感是否更加浓重了呢
代理商企业培训时经常播放亮剑的片断.一位博友介绍了亮剑里的土军神李云龙的原型,说他就是号称“王疯子”的王近山.解放战争时强调不怕死敢拼命,创造了很多战争佳绩.但上了朝鲜战场后,还玩这套,以3兵团代司令入朝,旗下的60军就受重创！只是后来拼防守在上甘岭找回了场子.据说在看《上甘岭》电影时,王泪流满面、中途退席等！
这个案例的启发意义在于,当外部环境已经变化时,一定不要固守原来的经验和方法去处理新的问题,要采取新的对策来应对,否则就会损失很惨重.那么,纵观今天的家电代理环境,变化在哪里,代理商们的困惑又在哪里呢笔者采访了一些代理商,对他们的困惑进行剖析,也许对代理商朋友经营调整会有些启示.
困惑之一 手握好品牌就会有
好的发展吗
回顾这十年家电行业的变迁,我们可以总结出三个“登上”之经验：一是一批代理商通过登上品牌的快车,获得了快速发展的源动力,队伍迅速壮大,规模不断超越：二是一些品牌登上零售连锁的快车道获得了动车式的高速发展：三是零售连锁登上了先进模式的快车道,获得了如火箭样高速发展的佳绩.
上个十年家电行业的奇迹就是这样创造出来的.那么,2011到2021这十年,代理商手握好的品牌就会高枕无忧了吗7品牌继续绑定零售连锁就会有好的发展了吗连锁
代理商方面论文范例
事情当然不会这么简单.
首先我们来看品牌的变化.以厨房电器市场为例,进入2011年的厨房电器市场进步优胜劣汰,品牌集中度越来越高了,美的已切取了市场三分之一以上的蛋糕,九阳、苏泊尔和美的三大品牌地位稳固,行业格局已基本稳定了,很难再产生这样的综合性厨房电器大品牌.这三个品牌的之后的“内力”就没有什么太大的不同.
在各品牌位置被绑定的同时,对代理商的影响也是非常大的.在这种形势下,能够跟上品牌快速发展的步伐,管理水平高、经营能力强的代理商随之成长壮大.
但整体上,从国内上厨房电器制造商的动态来看,品牌进步减少代理商操作区域的举动一直并未停止,前些年是尝试着在分类产品上绕过代理商与国美、苏宁直接签包销协议,在北京、上海、广州这样的大城市实现直营后,进一步推向一二级市场.2011年,随着美的日电集团宣布工厂收回渠道经营权,直营县代,将这浪潮推向顶峰.
与此同时,其它品牌的代理环境也在微妙的变化中.比如九阳,总体产品品类还比较少.品类单一的结果是撑不起销量.渠道虽然都构架的比较好了,但如果品类不丰富,这些人员的工作量不足,支撑不了代理公司的发展.
九阳的发展其实是以渠道的快速扩张为基础的,与国美苏宁的快速崛起是分不开的.执行力强是九阳的个特点.但发展到今天,渠道稳定并不能带来高枕无忧,在价格上九阳是无法与美的、苏泊尔抗衡的.为了弥补这些问题,九阳涉足净水行业.但正如业内人士所分析,九阳股份进入净水电器能否成功要看他们对这个产品特点的认识深度.净水电器不同于豆浆机,它周期长,在时间空间轴上与顾客接洽的节点多,需要对用户装修全过程各节点进行跟踪,搞好全程营销,丢一个链条就会丢单,但其现有代理商多数对建材行业不了解.
应该说,排在三大品牌之后的品牌各有特点,但有的品牌的兴趣点明显并不在经营上,而是在炒作上.这样的立足点导致的品牌没有核心技术和新产品持续不断的研发能力.
由此,手握一个名牌也不定就会有好的发展空间,关键要看怎样科学的去运营.种种迹象都在表明,代理商的生存环境越来越恶化,可以说风险丛生,需要我们更多的去思考自己未来的发展方向.事实上,如果把握不好命运的脉搏,拿捏不好自身的价值,代理商的前途就可能是非常暗淡的.
困惑之二 利益如何平衡
队伍如何拓展
商人的本质永远都是要追逐利益的.作为品牌,对代理商定不要画饼充饥似的展示未来,你不可能要求代理商和你一起不收获,只奉献,无怨无悔地去创造品牌.要想马儿跑,就必须让马儿吃草,而要跑得快,更要为其提供必要的奔腾条件,这也是情理之中的事情.
但这虽是一个看似简单的道理,但在厂商合作过程中却常常会偏离这个轨迹.所以,在目前的厂商关系中,在代理商队伍中出现最多的问题是如何做好一个品牌的区域拓展与自身收益的平衡关系.这对代理商而言并不是一件容易做到的事情.
近年来,代理商遭遇的心痛总结为以下几种模式：
一、品牌直营被动全面退出.做到了上亿规模的代理商可能在直营浪潮下,一夜之间失去了市场,厂家收回经营权直营,代理商会从规模较大的商贸企业迅速变成个小公司.之后,人员的去留以及库存的清理都成为代理商比较棘手的问题.
二、部分区域被让出型.某品牌华东代理商,刚刚还在公司年会上大赞品牌的英明,不出两个月,就被公司收回了大部分区域的代理权.
三、主动退出型.内蒙某品牌的代理商,代理某品牌两季产品,前些年跟进大卖场还有些利润,但随着国美苏宁不断加大的扣点,几乎就没有利润可言了.在上下游双方都僵持着不改变各自政策的情况下,作为中间层面的代理商,看到自己一年下来只落得个白忙活,去无奈退出.
四、协商退出型.一些大品牌的代理商,与品牌共同成长起来了本来是件好事,却常常成为分手的先兆,就好象夫妻之间能够共苦却不能同甘一样.在他们还是很小的时候,双方相处得还十分融洽,但发展大了,反而不知道怎么合作才好了.比如某品牌的几个区域的大代理商与品牌协商先后退出了某品牌代理.
五、主动精减型.近年来,代理商企业投入与产出的矛盾上升为公司主要矛盾.如某品牌华北代理商,曾有几百人去搞推广以推进三四级市场的拓展.折腾了年下来,虽然生意很好,但同样没利润.之后公司收缩战线,人员虽然少了,但总体利润却和几百人时差不多.所以,主动做回了一个小公司,以改变规模不经济的被动局面,未尝不是一种明智之举.
代理商与上下游之间最终核心的点还是利益的分配问题.综观以上几种类型的代理商退出或者缩小经营范围,究其原因,最多的还是经营中投入与产出的不均衡问题.对于代理商而言,这种平衡并不好学握.品牌方自然是希望销量越来越大,不断要求代理商上规模,常常将代理商能够赚到钱又牢牢地套在经营中,同时,又会做出不断地缩小其经营区域的举描,以获得更大的市场学控权.但代理商也不是“傻瓜”,他们在实践摸爬滚打中已经学会“游泳”,规模扩展开始讲究边际,懂得超过边际后则会出现“规模不经济”的效应,会留给自己的很可能是一堆应收账款.所以,经营中出现了更加谨慎的态度.看不到未来,成为他们毅然断绝与品牌代理关系的原因.分手的结果是,潜在的东西都赋予品牌了,代理商其实什么都没剩下.
可以说,现在这个行业还在血腥拚杀.代理商受到了很大的影响.处在中间的链条上,没有看到太大的发展空间,自己的队伍也无法有效的拓展,他
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