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连锁超市方面论文范文例文,与我国连锁超市物流的相关毕业论文开题报告
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【摘 要】从分析现阶段国内连锁超市物流发展现状着手,找出其不足,分析产生不足的原因继而结合所发现的问题,从政府、企业各个层面阐述发展连锁超市物流的具体解决对策.
【关 键 词】连锁超市物流,发展现状,对策,供应链管理
一、连锁超市物流的内涵、特征
(一)连锁超市物流的内涵
连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节,也是形成商品使用价值的最重要环节,是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程.具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统.根据提供物流服务的主体,一般将连锁超市物流运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式,(2)第三方物流模式,(3)共同化配送模式,(4)供应商配送模式.
(二)连锁超市物流的特征
1.配送是连锁超市物流功能中最突出的功能.与区域物流、国际物流相比,超市物流系统跨度较小,主要体现在城市范围内,在物流的七大功能里,配送是最突出的功能.随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点,物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值.
2.连锁超市物流对象主要是食品和日用品等生活用品.按照国家《零售业态分类》(2004)分类标准的界定,超级市场(简称超市)是指以主、副食品及家庭日用商品为主要经营范围,是开架售货、集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态,是传统的菜场、粮店、杂货店、百货公司的组合.顾客对其要求是提供高品质、卫生、新鲜、价廉物美的一般食品和日用百货.
3.物流成本是连锁超市运营控制的主要方面.超市企业越向着连锁方向发展,物流的地位就越重要.超市经营者所面临的一个重要问题,就是如何对超市物流成本进行分析和控制.零售巨头沃尔玛之所以能做到“天天平价”,与其物流成本控制得当是分不开,美、日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%～6%,国内连锁超市相对而言则要高出许多.
4.订货的批量小、频率高,时间要求严格.为了增加客户满意度,保证降低连锁超市的安全库存量,连锁超市订货的批量一般较小.对于仓储空间等资源有限的门店,依靠高频率的配送来满足各门店的需求,小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要,配送过程有时间限制,如限定某个时间到货.
二、我国连锁超市物流的发展现状及问题分析
1.大部分连锁超市建立自己的物流配送中心.据中国连锁经营协会的统计,在中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送中心,在连锁超市企业当中这一比例更高.销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积达到8300多m2.配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善,配送中心既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控.
巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒.据相关资料,到2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家.根据国内外经验,当配送中心配送商品比例达到70%以上时,组建配送中心的经济效益才显现.我国连锁超市自有物流配送的比重只有48%左右,这相当于超市自有的物流配送中心的设施有一半以上都是闲置,没有达到资源有效利用和效益最大化的目的,成了连锁超市的负担.究其原因是由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长,物流服务水平和诚信度不高,国内物流服务相应的法律还不健全,导致国内很多超市采用自已建配送中心的做法.
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2.现有配送中心设施、设备落后,现代化程度较低,物流信息技术手段落后.我国大部分连锁超市的配送中心是在原有仓库的基础上改造的,功能很不齐全,仅限于原有的存储、保管等功能,甚至于连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低.很多配送中心还处于人工操作状况,既影响了配送质量,又影响了配送速度.虽然多数大型连锁超市提出了“当日定货,次日送货”的原则,大部分是在24小时至48小时内送货,甚至有的是一个星期,这与配送中心高速高质的服务原则相违背,现在配送设施不够完善,大型连锁超市还存在着缺货的现象.
虽然我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理,我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%,国际
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3.领导层对物流管理不重视,物流专业人员缺乏,员工素质低.领导层对物流管理不重视:
首先,体现在没有全面负责物流方面的副总,物流负责人在企业的组织结构中受采购部门,营运部门或财务部门的领导,即使是独立出来的部门,其职位也非常低,无法将真实情况反馈到决策者处.
其次,缺乏有效的成本核算体系,导致物流成本在采购部门,营运部门均有体现,可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核.在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下,物流费被采购人员大方的送给了供货商.有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准.当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时,恐怕很难坚持原则.
最后,连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念,我国配送中心的起步比较晚,专业人才都十分欠缺.从行业的整体情况看,就业人员素质普遍较低,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,没有上升到物流服务的理念上,这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题.
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三、我国连锁超市物流的发展对策
1.选择适合连锁超市自身发展的物流模式.中小企业可以实施共同配送模式,具体包括:(1)由本土某一实力较强的超市牵头,大家共同出资组建配送中心.一种可能情况是直接使用某一超市的配送中心.(2)由政府或其他社会组织负责协调各超市,组建配送中心.以上两种形式既可自行组建车队配送,也可以委托第三方物流公司配送,中小型连锁超市往往导致车辆满载率低、运输成本高的问题,实现配送共同化,有助于小批量的补充存货变得更经济,这能产生简单供应关系下所不具有的一种经济规模,另外中小企业也可以实行物流外包策略.
2.超市物流发展引入供应链管理.现阶段,超市间的竞争由单纯的价格竞争转变为供应链的竞争.在市场经济飞速发展的今天,商品的同质化现象显得越来越普遍,这种情况在各种大大小小的连锁超市中尤为突出,各个商家经营的品种比较接近,只是由于资金、实力等因素使得大型超市经营的品种更多一些.仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去,随之而来的已经不再是简单的价格竞争,是在经营运作过程当中全面的复合型的竞争.上海联华成功实施了供应链管理,使得上海联华的总运营成本下降了10%.联华启用了EDI自动订货系统,首先与上海10家供应商联手试点,至今,联华的订货系统已与上百家大型供应商联网,随时沟通信息.
目前,上海
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