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监理工程师相关论文范文,与如何快速提高国际石油工程设计水平相关毕业论文范文
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宜.这是对外工程必须重视的方面.6.要采用网络技术制定设计进度.在国内网络技术已在工程施工计划中开始使用,设计阶段还没有开展.但搞国外工程要想满足业主的进度要求,应该使用网络技术制定动态计划,使人力资源合理配置.这样用先进技术制定的计划,会顺利完成工作减少业主对设计进度所要求的索赔.
六、参与设备采购全过程
设备采购是承担国外石油工程设计的一项关键工作.设计人员必须参与设备采购的全过程,这是保证设备质量所必需的.
设备采购技术文件包括设备采购的范围、数量、用途、技术性能、分包商的技术责任以及维修服务等必须由设计人员写出详细的技术规格书.国外大部分设计公司都把每一种设备技术规格书存入计算机内,如离心泵和容积式泵的技术规格书等,遇到相类似的这样设备投标或询价,设计公司由专业技术人员稍做修改即可出版,效率极高.
参加设备采购的技术谈判,要求我们的技术人员有全面的技术知识、头脑灵活、并具有强烈的责任心.
委托分包商加工的设备,要由分包商分阶段的返回设计文件和有关资料.这些文件相当大一部分应由专业设计人员认真审核与签署,并及时再返回给分包商做为正式制造图.
承接国外石油工程设备采购,要对设备制造商进行制造能力和手段的检查,包括目击试验等,这是保证设备符合设计要求必不可少的环节.
以上内容是设计人员必须参加和作好的工作,我们应当改变国内工程设备采购不让设计人员参加的习惯.
七、管理监控制度化
在项目执行过程中,项目组监控各专业计划进度的完成情况和存在问题,协调这几方面工作较为成功的办法是通过各专业周报告、月报告、周例会、专业问题协调会等一系列手段,并逐步形成制度化,有效地推动项目的顺利进展；从另一层意义上讲,通过上述形式可以使项目组能及时掌握各专业进展情况和存在问题,并通过项目组去协调内外关系.对各专业完成的具体任务情况随时进行跟踪,加大项目组动态管理及监控力度,同时也可满足我方所需要的有关报表和外方对项目管理工作细化的要求,促使专业负责人在管理本专业工作方面规范有序,即有计划、有跟踪、有监控、有记录.
进度控制的关键在于给每项任务设定进度里程碑及给出每项工作在整个专业工作中的关键路线.TCM在这方面的工作细致、严谨.他们首先根据每张图纸或每项工作确定进展检测点,计算出该张图纸或该项工作的所需工时,然后按类汇总就可得出某类任务直到该专业及项目的总进展.设计进度的控制关键在两点：一是设立进展检测里程碑,二是单项人工时定额.项目进度控制的本质在于有效的信息交流,在于为管理层和执行层搭起有关计划、资源、状态、分析、措施的信息桥梁.从根本意义上说,项目进度控制不是数字和图表的累积,而是项目合同工期的胜利到达.
八、管理工作规范化
项目执行过程中,管理工作要规范化,例如：
1.设计变更表.在设计阶段,设计经理应注意内外各专业之间的条件协调.严格控制PID的修改及专业条件的修改,在这一点上TCM有相应的控制手段,对PID的修改和其中专业条件修改有不同的表格,手续既简便,又确保在受控范围之内.表中还反映出各专业和项目组的接收情况同时还须注明变更是否会影响投资、进度等,以提醒各方人员的注意.
2.问题清单.对设计文件有疑问或发现设计方案有问题时,使用此表通过传真发往外方本部,即可及时得到回答.此表的另一作用是,对不能得到及时回答的问题可作为专业备忘录,当双方对问题的看法有分歧而总包方又坚持自己的设计方案时,此份问题清单便可作为将来的取证.
3.会议纪要.项目例会是分包设计执行过程中较为重要的会议,通常每周一次,参加人为所有专业负责人及外方常驻代表,通过例会可相互及时了解各专业情况,及时发现问题和解决问题会议纪要由我方、外方双方交替撰写,反映项目各专业周进展情况,同时提出存在问题.会议纪要双方代表签字生效,具有合同效用,重要的会议纪要应发送给各自上级主管部门.
4.月报告.每月出版一期,一方面反映项目进展,根据双方在合同中定义的计算方法来核定项目的进展；另一方面,还要反映项目执行中存在的问题及需要得到的技术支持.每月报告定期(按合同中规定的日期)发往外方总部,它可作为合同的一种补充.
九、搞好售后服务
在工程设计后期一般在施工现场派驻有现场设计代表,为施工、设备系统调试（开车）服务；工程投产后一定时间,一般安排有现场回访,总结工程设计和调查了解存在的设计问题.对公司来说,工程竣工投产后一般一年之内为质量保证期,在这期间如有与设计有关的工程质量问题,公司应负责处理.以质取胜,守约、保质、薄利、重义是我们在国际上安身立命的基点.任何时候都应注重加强和完善售后服务体系,这也是展示和体现公司实力、诚信和优质服务的重要一环.
十、注意人才培养
加快国际工程队伍与国际接轨,我们一方面要加快中方人员向国际型人才转变,提高中方人员综合素质,同时也要努力加大当地人力资源开发力度,突破以中方人员为中心的管理观念,建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度,招聘、考核、薪酬、升迁等制度,做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化,实现人才构成、人才素质、人才教育培训与评价、人才政策法规的国际化.建立和健全激励机制.多渠道吸收、留住和用好人才.
参考文献：
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[5]肖和碧.中国建筑企业国际竞争力评价及策略研究[D].华北电力大学硕士论文,2007.1.
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