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#8220;转三”：产业发展格局由二产转向三产
在做好水泥、新型建材等优势产业的同时,金隅加快了“退二进三”的步伐.依托建材制造业积累的优势,向房地产开发领域延伸,发挥纵向一体化的优势,形成独特的金隅发展模式.
金隅房地产开发业由当年总部的一个基建部门,经过多年的打拼,成长壮大为年开复工面积500万平方米以上、北京地区综合实力最强开发企业之一和开发最早、项目最多、体系最全的保障性住房开发企业.
截至目前,金隅先后开发完成了450万平方米的保障性住房,为北京市提供了近5万套保障性住房房源.北京市的“十二五”规划提出,未来5年内将力争保障性住房占整个住房供应的60%,鼓励企业以自有用地进行保障房建设.金隅在北京拥有800万平米的工业自有用地,加上保障房的开发经验,这样既形成了大力发展保障房建设以及盘活存量工业用地资产的双赢局面,又确保了公司拥有超于普通地产商更强的抗风险能力和盈利能力.
依托多年的辛勤耕耘,金隅在普通住宅和商业地产等方面也颇具实力,已经形成超过600万平米的土地储备,其中未结算的北京项目建筑面积达到367万平米,其余分布于杭州、天津、重庆、海南、青岛等重点城市,形成较强的开发实力和发展后劲.纵观房地产行业,多是做资本、做建筑起家的企业,做建材起家的房地产企业少之又少,金隅房地产依托自身的土地优势,以建材为基础,发展路径不同于与一般企业,依托强大的产业链优势和业态结构,更具发展活力和竞争力.
“转四”：服务业附加值
由低向高转变
在发展房地产的同时,金隅也注重业务搭配和高端发展,立足房地产行业,向现代物业服务、金融服务等现代服务业领域发展.
目前,金隅是北京规模最大的高档物业的投资者和管理者之一,共持有超过100万平米的高档物业,管理着超过600万平方米的多种类型的物业资源.投资和持有的物业均位于北京的黄金地段,具有较高的商业价值和升值潜力,这为企业发展提供大量稳定的现金流,仅2011年就实现收入7亿元.集团总部所在地——环球贸易中心就是金隅的持有物业,中心建筑面积50多万平方米,是集5A级智能化写字楼、五星级酒店、涉外酒店式公寓、会议会展中心、大型多功能会所等多种现代商务功能于一身的大型城市综合体.
从开发商到商业地产运营商的转变,其难度是巨大的,国内能够成功转型的可谓凤毛麟角,其难度不仅体现在观念和商业模式的转变,更关键的是经验和专业人才的积累.
“金隅经过十多年的实践和探索,培养出一支高素质的现代化物业管理团队,这是金隅在现代物业服务业所铸造的核心竞争力.”蒋卫平如是说.
随着集团规模越来越大,资金往来增多,迫切需要对资金的有效监管.为此,金隅积极筹建财务公司,目前已经获得银监会批复,争取今年10月开业运营.金隅财务公司的成立,是金隅向现代金融服务业的一个探索,将对加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率起到积极作用,同时也为集团成员单位提供更加快捷方便的财务管理服务.
“转五”：管理模式
由粗放转向科学
金隅的发展历程,也是企业逐步管理科学、规范化的过程,是一代转制国企的典型发展轨迹.
1994年1月,北京市政府批准授予北京建材集团总公司国有资产管理权；1996年11月北京建材集团总公司改制为有限责任公司,2000年12月,公司更名为北京金隅集团有限责任公司,金隅一步一步从政企分开逐步过渡到科学化管理,建立完善的现代企业公司管理体系.
2009年7月29日,金隅股份在香港上市,融资总额68.46亿港币,迈开了企业国际化和更加规范化的发展步伐,金隅香港上市创下“九个第一”：金融危机爆发后全球第一只发行上市的H股、金融危机爆发后第一家境外上市的中国国有企业、金融危机爆发后第一个引入基础投资者的香港IPO项目、金融危机爆发后国际认购需求量第一大香港IPO项目、金融危机爆发后冻结资金量第一大香港IPO项目、中国境内建材行业历史上发行规模第一大香港IPO项目、中国境内建材行业历史上发行定价第一高香港IPO项目、中国地方国有企业历史上发行规模第一大香港IPO项目、北京市历史上融资额度第一大香港IPO项目.
2011年3月,又成功实现“回A”计划,建立了境内外两个资本市场的融资渠道.上市成功一方面为企业发展提供资金支持,更为重要的是奠定了企业规范化、国际化管理的基石.
管理体系决定企业能走多远、发展多大,尤其是纵向一体化的企业,容易受到经济周期的影响,决策必须科学审慎,管理模式和方式需要不断优化和调整,尤其在企业上市以后,必须实行更加科学和灵活的决策管理体系.金隅在管理实践中,提出“扁平化”管理架构,明确总部为“战略决策中心、资本运营中心、资产监管中心、人力资源配置中心”；子公司为“生产中心、利润中心、成本控制中心”的职能定位,进一步压缩管理层级、优化业务流程和深入推进信息化建设,集团的二级企业由“十一五”时期的近200家压缩至目前的80余家.在优化公司治理结构方面,健全常委会、股东会、董事会、各专业委员会和经理层的相关制度规则,进一步完善投融资管理、项目管理、子公司财务总监派驻、总法律顾问制度、廉政风险防范等制度建设,整体内控管理体系更加科学.
2012年7月,北京市国资委宣布了金隅集团（股份）领导人员管理体制改革试点和领导班子成员调整方案,金隅集团作为全市上市公司管理体制改革试点,集团不设经营层,股份经营层上升为国资委一级管理,集团和股份公司党委合二为一,集团和股份公司董事会保持分设格局,行使不同职能,体制架构进一步清晰确立,各项机制进一步健全完善,为集团的进一步发展奠定了的基础和条件.
历经20余年,金隅已经从一个建材企业发展成为一个综合性的现代化产业集团,具有良好的发展前景,在谈及公司未来的发展目标时,蒋卫平说：“我们下一步奋斗目标就是要做‘国际一流产业集团’,加快迈向‘世界500强’的步伐,在规划期内,实现资产总额、营业总收入、利润总额、员工人均年收入翻番.”
从中国企业集团盈利能力100强到世界500强,这是金隅人的期盼,也是国人的期待.随着我国新型城镇化建设进程加快,以及生态文明建设的推进,以绿色建材和现代服务业为核心业务的金隅,无疑具有更好的发展前景.我们相信金隅人将一如既往地以创新和变革来超越自我,赢得未来.
本文来源:http://www.sxsky.net/jingji/0364970.html
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