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中图分类号：B018 文献标识码：A

一、中国民营企业的挑战与愿景

中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：

市场挑战：十八大以来,行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁.对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息,对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的.市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争,在微利和同质化竞争中,中国的民营企业如何管理以应对市场竞争?

人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题,也面临着团队年轻化难以管理的问题,面临着股东与职业经理人的难题.如何安排接班人计划?如何管理职业团队?

资本挑战：从广义的资本定义上讲,无论是投资入股,合资合作,并购重组,还是上市、债权或股权融资,都成为企业追求发展的一把双刃剑,做的好就能让企业或老板上一个新的台阶,做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送.对于国有企业也一样,过去的提法叫“国有资产的保值增值”,现在叫“国有资本管理”,从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变,那么如何管理资本运作?

任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮?

站在这个愿景的时点,我们不禁要问：靠的是什么? 是过去几年的财务报表数字好看吗?是有一帮跟自己创业的团队吗?是服务或技术优势吗?是政府或金融机构对公司的支持吗?是公司现金充裕吗?是公司资产庞大吗?是有了一个或几个好的项目吗?是公司的商业模式独特吗?是公司不断投入的学习和培训吗?

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答案是：是,也不是!

上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势,然而纵观世界500强发展史,企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功,过去不等于将来,短期利益不等于长期利益,做了不等于做好.部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势,今天的优势有可能成为明天的劣势,部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊等.

二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式

如何有效面对挑战,持续强大,从不同角度有不同的观点和学说,归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力,团队建设,数字管理,差异化,商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧.

就企业价值来说,角度不同,结果也不同,有从审计、评估角度谈企业价值的,有从企业管理角度谈企业价值的,有从投资人角度谈企业价值的,有从市场、财务等角度谈企业价值的.主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化.

笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值,而后才是股东价值,这样企业价值会自动传递到股东价值,股东才能得到持续的投资价值.基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本,这里的价值管理的基础就是系统,以广角镜思维全视角地看待企业的问题,不能是望远镜思维的点对点解决问题.价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案,制度和决策.

对于广大的民营企业家来说,实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值,大股东利益,还是全体股东价值的问题,抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜,其次才是立足现状建立价值管理系统的问题,否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去.当然,非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营,价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业,更多的目标被股东价值优先所包围.

三、价值管理的核心要素

不能衡量就无法管理!到目前为止,在价值管理体系中,形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式.这些财务标准或多或少带有一定的局限性,比如MVA法,对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值,从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等,而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型,实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多,模型的导出过程又比较复杂,对大多数的民营企业并不适用.所以,企业价值不是数字化的财务价值,主观的市场价值,抑或是按收益法或成本法评估出来的价值,而是多种要素综合的衡量标准.

笔者认为,对企业管理而言,这些价值管理模型仅仅是财务评价标准,并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理,也就是说,这些价值模型无法指导价值管理落地实施.笔者根据实践经验,对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：

(一)数字管理

数字最简单、直观、有力,是国际化语言,因此价值表现的衡量因素离不开数字,但数字管理不等于价值管理,而且过分注重数字就会陷入数字陷阱.报表控制属于事后控制,而且财务管理无法表现报表外资源.所以,企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识,用数字管理渗透到日常运营管理中去.对于企业高层来说,运用数字管理的要义在于大胆假设,小心求证；对于企业中层来说,数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核.

对大多数民营企业来说,运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理,比如对房产的投资,通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入等于月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费）,但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外,还浪费了大量精力.所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年等于房产购买价,则认为该物业物有所值.

笔者经过实践总结,具体来说,民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：

1.资本管理

资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题,钱到哪儿去投资问题,回报多少的投融资管理问题.作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值.这些价值无一例外都与数字相关,以价值驱动为目标的财务数字主要有： A：净资产收益率（ROE等于净利润/净资产）,反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平,这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的,能长期保持在15%已经很好了

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中国民营企业管理的未来―价值管理参考属性评定
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B：投资报酬率（ROI）等于利润或年均利润/投资总额×100%.反映了投资的获利能力,一般是用于特定年份的回报衡量,以及短期项目的投资决策,因为该指标并不反映整体或长期利益,而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为,排斥具有战略意义或长期投资的项目；

C：经济增加值（EVA）等于息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）.

对于EVA,彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”.这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌,然后对资本利用效果进行数字评价.

EVA既可以反映职业经理人总体经营情况,也适用于绩效、股权激励等方面.

D：对于上市企业还多用市净率（P/B等于每股市价/每股净资产）；市盈率（P/E等于每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA等于公司市值-累计资本投入）等指标.

数字之间也会有冲突,比如股东都想追求高ROI,但有时ROE与ROI并不一致,此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE,否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了,减少风险的办法就是既看ROI又看ROE.假设有多个项目选择投资一个,就是在高ROE项目中选择高ROI的项目.ROE较高时需要另外关注负债结构,看企业是否为超额负债经营.一般来说资产负债率超过60%,为经营风险较高,超过80%为经营风险过高.

2.资产管理

资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题.笔者接触的不少民营企业有资产情节,即企业资产越大越好越有安全感,或者银行越容易给较高的额度贷款.然而事实并非如此,笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低,认真梳理资产后就会发现,或多或少存在着资产效能低下的问题,比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金,应收账款管理不善以致呆账、坏账,为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高,库存大量积压,预付账款庞大造成资产和现金利用率低,部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用等

资产管理的数字管理指标主要有以下几种：

A：资产净利润率等于净利润/总资产

B：资产周转率等于销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率,存货周转率,固定资产周转率,流动资产周转率等指标

对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行.

3.人力资源管理

传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留,即HR管理技术和流程,事实上人力资源管理也离不开数字管理.比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留,员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标,绩效管理是否能够充分发挥作用,人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展.

这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的,最具有说服力和看得见的效果的就是数字.比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内,接下来如何改进,达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA,那么财务总监就会想办法降低成本,提高收益,配比资金投融资,降低税收,这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈,既要提高收入,又要降低成本,控制风险和预算；既要对日常经营负责,又要对投融资及其管理负责.

4.财税管理

对于财税管理,最重要的几个数字就是资产额,负债额,纳税额,营业额,利润额,净现金流量.这些数字很多时候不成比例,比如有资产收入少,有收入没利润,有利润没现金,有现金没利润,收入少税负高等等.当然这跟行业有一定关系,比如制造业是先投入再收入,预收费服务行业是先收费后服务,餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取.

在笔者看来,企业的财税管理不单单是财税部门的事情,而是全公司的事情,不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程,又要搜取充分必要信息进行数字提取,分析工作,而后应用于企业决策和日常管理改善.

财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科,很多民企让会计管理税务,业务简单还可以,稍微复杂一点需要税收筹划时,财务经理就不能胜任了.有些公司财务经理隶属于税务总监,有些公司是税务经理隶属于财务总监,不管谁进行管理,都要将财税体系打通,对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果.

5.产供销管理

产供销管理可能是与数字打交道最多的部门,“产”指制造业的生产或服务业的服务,“供”指产品或服务供应商,“销”指产品或服务的销售.从数字管理上讲,销售是起点,产与供是过程.数字管理的重点是：主营业务成本管理,费用管理,产供销数字绩效考核,客户与市场数字分析,供应商分类考核等.

6.合同管理

很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的,合同管理的数字管理在于要根据合同的约定,将应付账款时间按照合同进行档案整理,同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算,以免造成入不敷出而导致过大债务压力,当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的.这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款,应付账款,营业外收支,对应的现金净流量等预算,控制,分析与决策.涉及的部门一般有财务部,法务部（合同管理部）,销售部,采购部等部门.

笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式,以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了,事实却截然相反,合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好,合同管理是多部门交叉的事情,而非某一个部门的事情,企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的. （二）程序管理

管理的重点是各部门人的管理,管理的难点在部门之间的管理,互相扯皮是最管理最难的地方.所以横向的岗位职责固定岗位,纵向的流程打通部门壁垒,两者靠制度,表格的工具结合起来,以有效的绩效管理为手段,进行有效的程序管理.只有过程控制好,才能达到预期的结果.我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的.

程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解,如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话,则价值管理将利益相关者的利益绑在一起,形成企业价值利益链条上的共同体,则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理.实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的.然而,笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的.

(三)效能管理

从管理学角度而言,管理大师彼得德鲁克曾在

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