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那些三不管的责任

一个餐馆服务员面对顾客投诉时,她可以按照规章以没有权限为借口不予解决,但也可以按照“需求决定命运”的最高原则,立即给予解决,即便破坏了规章也在所不惜等

在传统管理理论看来,有多少权力,就承担多少责任.然而,现实的管理中,我们常常发现,在所谓“权责对等”原则之外,还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带.

可能有些人会认为,权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致,所以制度或规章越详细越好,最好能够无死角地覆盖组织的每一个角落——其实这是一种误解.

权责不清晰的灰色地带,并不仅仅是由于责任不清晰造成,而更多的原因,其实是由组织外部的消费者,引发了几乎无法预料的问题.

事实上,工业组织里的绝大多数员工——尤其是流水线上的普通员工——都被隔绝在了消费者之外.如果一个员工连消费者是谁都不知道,那么,他只能对上级布置的任务负责!

我们处在一个从产品时代走向服务时代的变革过程中,它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程.像老福特一样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代,已经一去不复返了.人与人之间而非人与物之间打交道,人的个性甚至脾气这类工业社会看不见的东西,统统冒了出来!

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因此,我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满,全部罗列进内部所谓的“完善规章”中.从这个角度来说,消费者的许多不满或问题,其实是规章之外的意外.

一股来说,当外部消费者遭遇不满或问题时,就是考验员工解决问题能力的时刻!这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反!因为一线员工通常并不具有任何的权力或权限,但这并不意味着他们可以不承担责任!

从这个角度来说,强行划分员工职责的内部规章并非越细越好,相反,宽松的制度或规章,才会给员工（尤其是一线员工）留下自主决策的空间.

该文来自 http://www.sxsky.net/guanli/lygl/389492.html

在服务时代,决策权的下移是一种必须.越是直接与消费者打交道的一线员工,越是需要这种当机立断的决策权.向外负责、而非对内部上级负责,才是责任的本质!

世界还有另一副模样

责任之外,我们经常会遇到另外一个模糊管理带来的麻烦：分工与合作.

工业化社会以来的合作方式,一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工,所以才有了合作.但是,如果工作本身无法分工,那么,我们又该怎样合作?

事实上,创造性的工作——包括了（思维方式层面上）看法或观点,点子或创意、设计方案、解决方案等——由于它们本身很难或无法分工,总之,分工式合作在它们那里失效了!

但这并不意味着它们之间无法合作.恰好相反,它们的合作方式有些令人意外：观点之间的相互碰撞,才是它们的合作方式.通俗点说,质疑与被质疑,成为了合作的双方!

但是,我们知道一个常识：组织目标不允许被质疑.如果试图质疑组织目标,结果只有一个：卷铺盖走人!这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河,把人群一分为二,认同组织目标的人站在组织边界之内,不认同组织目标的人站在组织边界之外.

在我们传统的管理认知里,沟通常常演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间的命令关系：整个组织只需一个正确的管理者,其他人都是只需执行的被管理者!这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：说服被管理者,是一个正确的管理者最需要做的事.

但是,真相恰好相反.

沟通的本质究竟是什么?唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法!

如果我们的沟通目的仅仅是为了说服他人,那么不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突.但是,如果我们沟通目的并非说服他人,那么不仅不会引发冲突,反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一副模样!

从新合作方式到新沟通方式,组织管理脉络开始逐渐清晰,第一,问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能,区别在于：目标排斥异见和问题欢迎异见.第二,使用肯定句变疑问句这个小技巧,将目标转化为问题,我们会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼.第三,鱼与鱼之间的沟通,与辩论或争鸣完全没有关系,而是在于其智慧对于他人而言,是甭具有启发作用.

最后,即使我们围绕着问题而不是目标,进行了有效的沟通与合作,依旧面临着一个问题,就是：有效沟通与合作之后,我们如何正确地决策?

我们的船长是谁?

决策是管理的核心.我们在进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作,并且在交锋中也进行了有效的沟通,依旧面临着一个棘手难题,即：观点交锋之后听谁的?通俗点说,我们的船长是谁?

有人可能会不假思索地说：当然是听管理者或领导者的!接下来的问题,就是：管理者或领导者是如何产生的?我们又陷入了一个管理的模糊地带.

那么,决策的本质,究竟是什么?

其实,管理大师德鲁克早就指出,“决策来自看法而非真相”.接下来的事情,就变得简单了：顾客的角度——我们只有站在外部顾客的角度一才是一种正确的决策!

一个典型的中国式问题是：内行

关于互联网方面论文范文数据库领导外行、还是外行领导内行?

通俗点说,如果你想讥讽一个管理者瞎指挥,最好的一顶帽子就是外行领导内行.不过,这种情景随着知识正在逐渐成为常识,早已是昨日黄花.相反,外行人相对于内行人而言,其优势正在显露出来,包括他们的视野开阔、不受专业知识的局限,以及灵活的沟通与交流能力等.

事实上,“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度,恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质.与其说“外行领导内行”,还不如说“最懂市场的人,管理或领导最懂技术的人”更为准确恰当!它的本质是一种角度的转换,即：从外部需求角度看待组织内部决策.

有一个人,既不懂网络又不懂技术,却宣称要做中国最大互联网企业.有人讥笑道：你连软件技术都不懂,凭什么做互联网企业?他却反问道：我凭什么要懂这些技术?我是在做传统的贸易生意,只不过把它搬到了网上而已—这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云.

模糊地带的管理挑战参考属性评定

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确实,马云不懂技术,但却懂需求.因此,是角度,而不是专业技术,决定了谁才是我们的船长!

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