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【摘 要 】工程项目的变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化,保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更,并按变更后的要求组织项目实施的过程
【关 键 词 】机构和责任偏差变更管理
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笔者曾经参与了国内某大型合资化工项目的建设,其项目管理模式是PMC管理模式,在项目变更管理方面相较国内项目有显著的不同,其明确了项目变更管理的机构和责任,在项目实施过程中起到了有效的控制功能,最终为项目的成功起到了重要作用.本文就其展开全面论述.
1.机构和责任
1.1项目控制部门管理变更管理系统,负责整个项目的变更管理.确保所有项目组成员了解这个过程.项目成本管理组将记录并维持所有被确认的偏差状态,把批准的偏差加入成本报告和最新进度计划表中.变更管理是项目所有机构内的共同责任.所有项目工作人员的责任便是一旦认识到项目范围或执行策略的任何潜在变化就通知项目管理和项目控制部门以便对潜在偏差通知（PDN）的处理可以立即进行.
1.2设计院,和工程设计/采购/施工（EPC）承包商是对变更管理过程起关键作用的,因为他们经常作为第一批确认设计基础上的变化.因此,将在过程中告诉所有承包商,要负责控制他们自己的服务范围,并要求他们认识对自己设计的设施的直接现场成本影响,尤其是有关数量增长方面.区域项目经理和项目控制工程师负责在这方面协助所有承包商.尤其是在项目设计阶段,项目控制工程师必须要和他们在一起工作,,以便及时反馈设计上潜在的变化.
1.3 区域项目经理将负责核准所有潜在偏差和在传递给项目成本管理小组处理前的偏差（趋势/变更要求）.项目主任将核准项目所有要求的变更.一旦核准,变更要求将视为“变更授权”.
2. 变更定义
2.1潜在偏差通知（PDN）
潜在偏差通知是最初变更预警方式,它是一份确认项目成本和/或进度计划底线潜在变化的文件.偏差与具有“负面”效应影响的立场“相左”且使得项目“底线”成本增加（例如,供货方延迟,在初步设计包中漏掉所要求的设备,未预料到的天气情况,等等）.或者产生一种“正面”项目影响、结果是“底线”上的成本节省（例如,由于价值意识计划或价值工程活动的改进）.项目组任一位成员都可起草PDN（潜在偏差通知）包括设计院,EPC（工程设计/采购/施工）承包商,业主.潜在偏差通知（PDN）含有对潜在变化的简单说明,确认与量化所有成本/进度计划元素影响（正向或反向）还包括成本估价及进度计划影响的预测.其目的就在于确认的24小时内形成最初的PDN（潜在偏差通知）包,让区域项目经理负责提出处置建议.通常,负责区域项目经理作出有关潜在偏差的处置决定后才进行工作.
2.2偏差报告（Deviation Report）
偏差就是与项目基础文件的差异：合同、工作范围（设施范围或服务范围）,成本估价,执行计划,进度计划,和/或项目惯例.变化可被认为是潜在的或它可能已存在于发生过程中.如果核准后,偏
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2.3范围变动（Scope Change）
范围变动就是现行项目范围的变化,牵连到对项目预算和项目主要里程碑的影响.范围变动是由于工作项目范围的调整.变更也可能是设施范围的增减或者服务范围的修改（包括执行方式）引起的.范围变动总是会影响项目当期控制预算.
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2.4预算转移（Budget Transfer）
预算转移是一种不改变项目总成本的偏差,但可用来为预算和预测的再分配提供资料.预算转移是由于现行计划执行责任上的修改（例如建设合同之间的工作变化的修改）而对至少有两个成本成分的当期预算成本进行调整.预算转移就是把成本从一个成本帐户移至另一个成本帐户上去.这种类型的偏差导致不同成本成分当期控制预算上的变动.
例如,某种材料和设备在可行性共同研究报告（JFSR）估价中已编为材料范围项.转包范围现在可能包括两者配备.批准后的预算转移允许资金能由材料帐户流向相应的分包成本帐户.
很少会出现与预算改变相关的进度计划影响.但是,如果出现了,一般是执行策略上的改变,或者是成本帐户之间资金流动而产生的其他变化,可能会导致进度计划的改进.
2.5趋势（Trend）
趋势就是在现行项目范围内的影响变化.趋势一般是在执行时项目组所作的一个分析.例如成本和/或进度计划效果,受工作表现,设计发展（未定义范围）,设备及材料购买,以及不同于估价的分包决定,错误与漏填,数量与价格的波动,货币兑换率,诸如此类变动的影响.
下图为以上各个定义的关系图：
3.变更管理
变更管理过程能提供影响项目成本和进度计划的早期条件警告.这种过程使项目管理有机会至少减小潜在变更影响甚至或者消除其影响.同样重要的是减小会使项目成本增加或进度计划提高的变化影响.
3.1 基础估价
用于有效变更管理过程的起始点具有清晰定义的工作范围,相应的成本底线,是批准的项目估价.在项目一期中,可行性共同研究报告（JFSR）估价与其支持文件将形成相对所有被测算的变化/变动的控制基准.在项目二期中,批准的二阶段估价会形成这个控制基准.
3.2项目偏差的早期报警
项目关注焦点便是尽可能早地确定变更,且确保所有变更影响（例如成本,进度计划,资源,可施工性等等）都要考虑到.为了管理和减轻引起项目“底线”上“负面效应”的任何变更,影响早期识别是极其重要的.因为在项目进行之中,影响项目最终结果的机会会降低.变更会引起项目“底线”上“正面效应”,这也是事实.已实行价值意识计划来确定“正面影响”趋势或变动,从而降低项目投资总成本（ITC）.偏差管理是一种途径,通过它,项目预算/进度计划的变更和趋势都将用资料证明.数量跟踪和相关的重新估价将提供必要的数据以对潜在偏差管理进行报警. 3.3启动潜在偏差流程
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识别偏差及为偏差提供资料证明是项目组内每个成员的责任,包括设计院、工程设计/采购/施工（EPC）承包商.当项目成员开始意识到可能导致来自控制基准变化的条件（控制预算,估计数量,项目进度计划,等等）就会以潜在偏差通知（PDN）的形式起始报警.发起人发现核准的控制基准有偏差,就与他/她的监督人员一起审查,一经监督人员检查同意后,发起人将准备一份潜在偏差通知单,里有成本影响估价,进度计划影响估价并且指明是否有其他合同或工作划分结构（WBS）因素受到影响.有关文件（例如会议记录,图纸,承包商来往信件等等）应附在潜在偏差通知（PDN）包内.发起人把这份潜在偏差通知包提供给区域项目小组（项目经理/项目控制工程师）.
3.4 结束潜在偏差通知与偏差报告流程
一旦负责区域项目经理结束潜在偏差通知的处理,并已进行偏差处置,项目控制管理部门会形成正式偏差报告.此份报告形成是以项目控制工程师所作的潜在偏差通知记录为开始.成本管理经理要负责把扫描后的潜在偏差通知发e-mail项目主任组每个成员.项目控制工程师通过传送来自潜在偏差通知（PDN）的可应用信息开始完成偏差报告.这里包括,主题,日期,发起人,工作划分结构区域,带有版次的潜在偏差通知号,描述偏差的理由与原因,偏差来源,对项目成本及进度计划的影响以及影响估价值.
3.5 偏差报告中估价计算
项目组需要指导总包承包单位准备一份详细估价.承包商应在十个工作日来提交详细估价,由主合同内指定的成本分类进行细分.承包商详细估价过程,同时,项目控制工程师将执行详细的核对估价.一旦完成单独详细估价,项目组成员（包括项目经理、合同管理及项目控制）在提交核准前集中必要文件分析并填写偏差表.若有必要,会与承包商进行谈判,在估价上彼此达成一致.然后项目控制工程师完成偏差报告的成本汇总表,合同管理员开始合同修改,发出合同变更通知.
3.6变更记录
变更管理（偏差）记录用来给相关偏差信息附以索引且用来跟踪所有潜在偏差,变更要求/授权,预算转移和趋势.在项目中,借助完善的文档系统即能跟踪到偏差又能跟踪到潜在偏差.偏差记录将包括指定的PDN号（潜在偏差通知）相互参照相应的偏差报告号,相关联的工作划分结果（WBS）区域,每个潜在偏差及偏差描述,偏差分类（范围变动,预算转移或趋势）、成本（计时）和进度计划影响,跟踪日期的文件状况,和其他视为适合的相关信息.在项目实施中,管理层借助偏差记录的审查接触并了解所有偏差状况.记录将记载项目上不同的底线估价之间发生的偏差,此份记录将有助于调解平衡估价之间的差异.一般说来每天都会更新准备在指定的会议上进行讨论,此外也作为每月项目成本报告的一部分来发行.在每月成本报告的基础上,项目控制组将准备一份供项目管理层用的成本变更汇总.此份汇总将列出所有本月已得到核准的变更要求/授权,预算转移,及趋势及其对批准的当期控制预算和预测项目总价的影响.此汇总包括在每月项目成本报告中.
结束语：总之工程变更是不可避免的,而且变更管理是一个复杂的系统工程,需要项目组各部门的通力协作与配合,需要在工程项目全过程的每个环节加以控制和管理.
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