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刘澜,管理学者,哈佛大学硕士,北京大学中国战略研究中心研究员,曾经担任长江商学院案例研究中心副主任、《世界经理人》杂志和世界经理人网站总编辑等职.
经理人常常忘记,他们所要管理的“他人”中,也许最重要的就是自己的上司.他们等着上司来管理自己,而不是主动去管理上司.
事实上,不要让上司管理你,而要让他被你管理.但是,你还不能让他有“被管理”的感觉.过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行,过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵,这些都是对管理上司的误读.管理上司,是为了更好地创造成果.
管理上司,要用上司之长.具体说来,要见上司之长、识上司之异、急上司之急.
经理人管理什么?初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属”.这样,他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价,才能体会到这个答案中的两大失误.
失误之一是把管理的对象看做人.实际上,管理的对象是关系.“我管理张三、李四、还有王五”,其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系.这样想,才会把管理变成互动,而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动.
如何撰写上司硕士论文
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而且,“我管理张三、李四、还有王五”,也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系.这样想,才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同.
失误之二是把管理的维度简单化了.具体说就是只看到向下的那一维度,而忽视了管理的其他四个维度,尤其是向上的维度的重要性.管理一共有五个维度：向下—管理下属；向上—管理上司；水平—管理平级；向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者；还有向内—管理自己.
在早期的企业组织中,向下管理曾经是经理人最主要的管理维度,那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”.但是,管理大师德鲁克说,管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人.”
管理上司是你的责任,其实也是管理你和上司的关系,尽管这种关系是双向的,是双方共同的责任,但是你的责任大于上司的责任.为什么?至少有以下几点理由：一是你的上司有很多下属,而你一般只有上司这一个上级.也就是说,他有很多个向下的关系需要管理,而你只有这一个向上的关系需要管理；二是尽管你的上司也依赖你,但是通常来说,你更加依赖你的上司；三是如果你和上司关系出现问题,组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方；四是只有你的上司有前途,你才更有前途.所以,你要想方设法帮助上司创造绩效.
管理上司,要明白上司也是常人.你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小.最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司.
上司是常人,他也有七情六欲,也有优点和缺点,长处和短处.你的任务也不是把上司改造成完人,那只有上帝才能办到.你的任务是帮助上司创造成果.既然你的上司是常人,那么跟用人之长的道理一样,你也要见上司之长,识上司之异.
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你要清楚你上司的长处是什么?短处是什么?这是你要搞清楚的两大问题.然后再问你自己：我怎么做,才能帮助上司发挥其所长?我怎么做,才能避免上司暴露其所短?
识上司之异,你要清楚你上司的工作风格是什么?没有两个人按完全相同的方式工作,你一定要发现上司独特的工作风格.比如：他是喜欢下属口头汇报,还是书面汇报?他是关注结果,还是也关注过程?他什么时间不希望被打搅?什么时间想听汇报?他对待冲突的态度是什么?等等.
管理上司你还要急上司之急,要知道他的长远工作目标是什么,他近期的压力和工作重点是什么.
同时,在跟上司的关系上,你要思考你为上司提供了什么价值?这样你就要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值?我在哪些地方妨碍了上司创造业绩?我还可以在哪些地方为上司提供价值?你可以在一张纸上把你的回答写下来.然后,拿着这张单子去跟上司沟通,看他是否同意你的回答.当然,他肯定有不同意的地方,你想到的答案,肯定不是他想到的全部答案.但这可能是有史以来,他最愿意跟你进行的一次谈话.
而且,这样的谈话,你们应该定期进行.你上司往往比你更忙,跟他约定这样的谈话时间也是你的责任,这样才能更好地推动工作向前发展,共同创造更高的价值.
其实,管理上司也是管理跟上司的关系,而你是关系的另一半,所以你不&#
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